Stressmanagement im Business Coaching: Vom Druck im Job und den neuern Erkenntnissen der Neurowissenschaft

So klein in Anbetracht des Großen!

Am 21. Februar war für mich einer dieser Tage, die ich mein Leben lang erinnern werde. Mein aller größtes Vorbild hinsichtlich meiner Arbeit als Coach und Berater war zu Gast in meinem Workshop! Dr. Gunther Schmidt ist für mich nicht nur fachlich, sondern auch menschlich eine unglaubliche Inspiration. Im Rahmen eines Mindset Days für zwei Leadership Teams gab er sich die Ehre und hat uns alle in einer gut zweistündigen Session mit seinem Wissen, seiner Erfahrung und seiner Haltung bereichert. Er ist auf Spannungsfelder im Zusammenhang mit der Führungsrolle der Teilnehmenden eingegangen, die ich im Vorfeld mit der Gruppe erarbeiten durfte.

Eines dieser Spannungsfelder ist der Umgang mit Stress und Emotionen im professionellen Umfeld. Die bewusste Selbststeuerung und Selbstregulierung gepaart mit einer bewussten Abgrenzeng sind Themen, die sicher nicht nur Führungskräfte dieser Tage umtreiben. Neben anderen Spannungsfeldern weicht auch das Thema Homeoffice die Grenzen zwischen Berufs- und Privatwelt auf. Überlastung gepaart mit dem Ruf nach Resilienz-Trainings und Coachings schallt durch die Gänge virtueller und physischer Büros und Heerscharen von Coaches geraten zunehmend in die Position ihre individuellen Kunden und auch ganze Teams oder Strukturen zum Themen Stress und Stressregulation abzuholen. Grund genug meine beiden liebsten diesbezüglichen Konzepte mit euch zu teilen. -Zumal ich mich auf Grund meiner Vergangenheit als Human Factors Trainer in der Luftfahrt schon seit vielen, vielen Jahren mit genau dieser Thematik auseinandersetze. Denn eine Flugzeugbesatzung, die im Stress den Überblick verliert, evakuiert sicher keinen brennenden Flieger strukturiert und innerhalb kürzester Zeit, wie vor einigen Wochen in Tokio. Und sicher wäre gepaart mit mangelndem Stressmanagement und mangelnder Selbstregulierung eine Landung wie damals auf dem Hudson River in die Hose gegangen.

In dieser Woche stelle ich euch den Ansatz von Steven Porges dazu vor und in zwei Wochen gibt es die diesbezüglichen Konzepte der Stanford-Professorin Kelly McGonigal.

Psychosomatisch oder somato-psychisch?

Betrachten wir uns das Phänomen Stress, das von uns Menschen häufig zunächst eher als psychisches Phänomen wahrgenommen wird, einmal genauer, handelt es sich dabei in erster Linie um eine physiologische Reaktion basierend auf unserer oft unbewussten Interpretation unserer Wahrnehmung. Und, ganz wichtig, diese körperliche Reaktionskette hat uns über Jahrtausende das Überleben gesichert, ist also keineswegs schlecht! So kennt unser Körper zwei grundsätzlich unterschiedliche Zustände: Ruhe und Aktivierung. Im Ruhezustand ist der Teil unseres Nervensystems aktiv, das wir parasympathisches Nervensystem nennen. In diesem Zustand atmen wir automatisch tief in den Bauch, unser Herz schlägt langsam und regelmäßig, alle Teile unseres Körpers sind gut durchblutet, unsere Wahrnehmung ist breit. Wir sind in Verbindung mit unseren Mitmenschen und unser Verdauungssystem ist aktiv. Im Zustand der Aktivierung, dem sogenannten Arousal, arbeitet unser sympathisches Nervensystem auf Hochtouren. Gesteuert über Hormonausschüttung atmen wir wie von Zauberhand schneller und flacher in die Brust, unser Herz schlägt schneller, während die großen Muskeln gut durchblutet werden (damit wir schneller rennen oder besser zuschlagen können) zieht sich das Blut aus den äußeren Extremitäten zurück (damit wir nicht direkt verbluten, wenn der Säbelzahntiger uns die Hand abbeißt). Selbst die Zusammensetzung unseres Blutes ändert sich. Auch unsere Verdauung wird unterdrückt. Das merken wir am trocknen Mund, denn Spucke ist die erste Verdauungsinstanz, oder auch daran, dass wir einfach nicht “müssen” müssen. Wäre auf der Flucht vorm Säbelzahntiger ja auch irgendwie ungünstig.

Wichtig ist zu verstehen, dass unser Körper für beide Zustände ausgelegt ist und Stress per se keinesfalls schädlich ist. Im Gegenteil, eine gewisse Aktivierung macht uns aufmerksamer und weniger fehleranfällig. Was aber schädlich ist, ist die Abwesenheit vom physiologischen Zustand der Entspannung. Ist der Herzschlag dauerhaft erhöht wird der permanent überlastete Herzmuskel krank. Ist die Verdauung unterdrückt und wir schieben Futter nach drohen Erkrankungen des Magen-Darm-Traktes. Und ist die Wahrnehmung dauerhaft fokussiert, geht uns links und rechts vielleicht etwas Wichtiges durch die Lappen und wir hören auf mit den Menschen um uns herum in Verbindung zu gehen.

Die Steuerung dieser beiden Systeme läuft unbewusst oder autonom ab. Unsere Wahrnehmung sammelt Reize ein und bestimmte Teile unseres Gehirns, von denen die sogenannte Amygdala, unser Mandelkern oder Angsthirn, wahrscheinlich der bekannteste ist, aktivieren über entsprechende Hormonausschüttung entweder den einen oder den anderen Zustand.

Die Polyvagal Theorie nach Steven Porges

Nun könnte man also meinen wir sind diesem Hormon-Wirrwarr in unserem Körper hilflos ausgeliefert. Ein gewisser Steven Proges hat im Rahmen seiner Polyvagal Theorie beschrieben, dass nicht nur Hormonausschüttung einen körperlichen Zustand hervorrufen kann, sondern auch ein bewusst eingenommener körperlicher Zustand Einfluss auf die Hormonausschüttung haben kann. Wir können unser Gefühlserleben also bewusst konstruieren und müssen keine Sklaven unsere Gemütszustandes sein.

Aber mal von vorne: Porges unterscheidet zwischen drei unterschiedlichen Zuständen: Dem Ruhezustand, dem Erregungszustand und dem Zustand der Übererregung.

Im Ruhezustand bin ich entspannt, ich ruhe in mir selbst, bin in Kontakt mit mir, meinen Mitmenschen und meiner Umwelt, bin achtsam, neugierig, habe eine breite und bewusste Wahrnehmung und fühle mich geerdet.

Im Erregungszustand gibt es zwei Wege, die ich einschlagen kann: Kampf oder Flucht! In jedem Fall fokussiert sich meine Wahrnehmung. Ich gerate in einen Tunnel. Heißt der Tunnel Kampf kommt es zu Gefühlen wie Frust, Rage, Wut, Aggression. Im Fluchtmodus herrschen Gefühle wie Sorgen bis hin zu Angst oder Panik vor. Insgesamt bringt mich dieser Zustand in Bewegung, entweder nach vorne oder nach hinten. Beides ist hilfreich. Das eine macht mich durchsetzungsfähiger und das andere sorgt für klugen Rückzug. Überhaupt ist Angst eine ausgesprochen große Kompetenz. In der Evolution gab es die Ängstlichen und die Toten… Wir sind das genetische Überbleibsel der Ängstlichen, denn die Toten konnte ihre Gene häufig einfach nicht mehr weitergeben! Die moderne und sozial adäquate Form der Flucht ist heutzutage übrigens der innere Rückzug!

Der Zustand der Übererregung führt zu einer Art Lähmung aus Überforderung. Es kommt zu Gefühlen wie Hoffnungslosigkeit, Orientierungslosigkeit, stumpfsinnige Taubheit, Deprimiertheit, Scham und Hilflosigkeit. Es gibt Menschen, die in diesem Zustand sogar in Ohnmacht fallen. Evolutionshistorisch betrachtet hat der Körper sich so darauf vorbereitet möglichst schmerzfrei zu sterben. Während im Erregungszustand alles in mir schreit “ich kann!”, schallt es im Zustand der Übererregung in meinem Kopf “ich kann nicht!”.

Zu Zeiten, in denen wir vorzugsweise in Höhlen lebten und uns die Köpfe einschlugen, machte das alles sicher Sinn. Die Herausforderung heute ist, dass dieser Teil im Gehirn, die Amygdala, nicht zwischen konkreten und abstrakten Gefahren unterscheidet. Es gibt nur absolute Sicherheit und absolute Gefahr. Der Kollege, der seine gegenteilige Meinung festentschlossen vorträgt ist für die Amygdala ähnlich gefährlich wie der Säbelzahntiger… Ich kämpfe, oder flüchte oder fühle mich ohnmächtig!

Emotionale Steuerung über den Vagusnerv

Diese von Porges beschriebenen und von uns erlebten Zustände werden über einen großen Nerv, der sich durch unseren ganzen Körper zieht, gesteuert. -Den sogenannten Vagusnerv. Diesen kann man im Prinzip in zwei Teile teilen. Auf unserer Körpervorderseite läuft der ventrale Vagusnerv und auf der Rückseite der dorsale Vagusnerv. Der ventrale Vagusnerv ist hierbei für Entspannung und Sicherheit zuständig, der dorsale für Erregung, Anspannung, Kampf, Flucht und Freeze. - Das erklärt übrigens warum sich bei Stress bei mir der Nacken zuzieht. Mein dorsaler Vagusnerv gibt Gas! Und nein, die meisten Formen von Rückenschmerzen kommen nicht vom Stress, sondern von mangelnder Bewegung. -Sagt mein Osteopath! Aber im Stresszustand kann der dorsale Vagusnerv Muskulatur auf der Körperrückseite zusammenziehen, was dann auch zu Rückenthematiken führt…

Bis hierher ist alles ganz interessant, aber nicht revolutionär. Allerdings hat Porges nachgewiesen, dass man die beiden Teile des Vagusnervs bewusst ansteuern kann und somit sein Arousal, also die Intensität des Erregungszustandes oder platt gesagt das Stresslevel regulieren kann. Ich kann meinen Körper also bewusst nutzen um Einfluss auf den Hormon-Cocktail zu nehmen, der meinen Körper überschwemmt.

Für gewöhnlich ist die Idee, sein Stresslevel zu senken. Das heißt ich muss den ventralen Vagusnerv ansteuern. Dies kann ich auf unterschiedliche Arten tun. Ich kann bewusst tief in den Bauch atmen. Hierfür gibt es ganz unterschiedliche Atemtechniken. Die Yogis unter euch wissen genau wovon ich spreche. Ist das mit der Atmung nicht mein Ding, kann ich die Tatsache nutzen, dass mein ventraler Vagusnerv direkt durch Gesicht geht. Ich kann meine Mundwinkel nach oben ziehen und meinen Entspannungsnerv bewusst stimulieren. Dieser meldet dann ans Gehirn: “Hey, hör auf diese ganzen Stresshormone auszuschütten. Unser Mensch ist entspannt. Sie lächelt sogar!”. Eine dritte Möglichkeit, die ich habe, ist mich ganz bewusst im Raum zu orientieren, aus dem Tunnel raus zu gehen, jeden einzelnen Menschen bewusst wahrzunehmen, in Kontakt zu treten. - Bei Bühnenangst ist das übrigens rein neurowissenschaftlich betrachtet hilfreicher, als sein Publikum als große graue Masse zu sehen. Das stimuliert nur den dorsalen Vagusnerv. Und vor einiger Zeit habe ich begonnen mich mit einer vierten Möglichkeit der Stimulation meines ventralen Vagusnervs zu beschäftigen: Mit Klopfakkupressur. Allerdings setze ich das in meinen Coachings noch nicht ein, da ich mich gerade noch in einer Phase der Selbsterprobung befinde.

So viel zur Entspannung. Es gibt, und das mag der ein oder andere nicht so recht glauben, auch Situationen, in denen Menschen bewusst für Anspannung sorgen wollen, also bewusst den dorsalen Vagusnerv stimulieren. Genau das tun zum Beispiel Sportler gerne direkt vorm Wettkampf, indem sie sich bewusst in einen Tunnel begeben, sich abschotten um rein physiologisch die Extraportion Energie und Blut in den großen Muskeln zu haben, um absolute Höchstleistungen zu erbringen. -Quasi bereit für den (Wett-) Kampf!

Wie arbeitet man damit als Business Coach?

Was mache ich in meiner Rolle als Business Coach nun mit diesen Erkenntnissen der Neurowissenschaft? Ganz einfach: Schritt für Schritt arbeiten. Damit meine Kunden oder Coachees ihr vagales System bewusst regulieren können, ist es im ersten Schritt wichtig überhaupt erst einmal bewusst wahrzunehmen, in welchem Zustand sie sich befinden. Hierfür arbeite ich mit einem kleinen Self-Assessment-Sheet. All jene, die Lust haben, mit meiner Begleitung Möglichkeiten zur individuellen Stressregulierung zu entdecken, füllen im ersten Schritt für jeden der Zustände (Entspannung, Kampf, Flucht, Freeze) ein kleines Arbeitsblatt aus, indem sie ihre Gefühle im jeweiligen Zustand beschreiben, ihre Gedanken, ihre körperlichen Wahrnehmungen, ihre Einstellung zur Welt und was sie in diesem Zustand hält. Wichtig ist sich mit allen diesen Punkten zu beschäftigen um die möglichst genaue Unterschiedlichkeit dieser Zustände herauszuarbeiten. Entweder nehmen sich meine Coachees dieses Arbeitsblatt mir nachhause und füllen die einzelnen Seiten immer dann aus, wenn sie einen dieser Zustände erlebt haben, oder ich arbeite mit ihnen in einer leichten Trance um alle relevanten Parameter abzurufen. Im zweiten Schritt erarbeiten wir gemeinsam, welche Strategien die richtigen sind um zwischen den Zuständen zu springen, bzw. um in den meisten Fällen in einen entspannteren Zustand zu kommen. Wichtig ist, dass die gewählten Strategien aus Sicht meiner Coachees selbstwirksam sind und eigenständig umgesetzt werden können. Danach muss nur noch geübt werden.

Das Wichtigste zum Schluss

In diesem Zusammenhang ist es mir wichtig immer und immer wieder zu betonen, dass selbst das beste aktive Stressmanagement uns nicht zu Wonder Woman oder Superman macht. Unserem Körper sind absolute physiologische Grenzen gesetzt. Ja, wir können größte Erregungszustände aushalten. Dafür brauchen wir jedoch den Ausgleich der Entspannung. Menschen brauchen Ruhepause. Wir sind keine Roboter. Wir sind der Schlüssel zum Erfolg unserer Systeme. Und auch wenn unsere Systeme 24/7 laufen können, braucht der Schlüssel zum Erfolg regelmäßige Pausen um die Akkus aufladen zu können.

So viel zur Polyvagal Theorie. Es gibt einen weiteren, ganz anders gelagerten Ansatz in der aktuellen Stressforschung, den ich euch in meinem nächsten Artikel in zwei Wochen vorstellen möchte. Die Stanford-Professorin Kelly McGonigal nähert sich der Thematik Stress über das Thema Mindset an. Nicht weniger spannend als die Polyvagal Theorie. Zumal McGonigal gemeinsam mit ihrer Kollegin Alia Cums einen Weg gefunden hat, Mindset physiologisch nachweisen zu können. So sagt sie: “Wenn Sie sich dazu entscheiden, Ihre Stressreaktion als hilfreich zu betrachten, schaffen Sie die biologische Voraussetzung für Mut!”. -Klingt spannend? Dann lest auch in zwei Wochen wieder rein.

Eure Constance

Wohin des Weges?

Orientieren und Atmen! Atmen und Lächeln...

Richtige Kommunikation im Business: Wieviel Klarheit und wieviel Taktgefühl sollten es sein?

Kognitive Diversität immer und überall…

Kommunikation ist gefühlt immer Teil des Problems. - Und natürlich auch immer elementarer Teil der Lösung. Wir interpretieren, wir verallgemeinern, wir lassen Dinge weg, fügen Dinge hinzu, wir gehen davon aus, dass das, was für uns völlig klar ist, auch für alle anderen klar sein muss und öffnen somit Tür und Tor für Missverständnisse. Wir reden aneinander vorbei, laufen im festen Glauben an einem Strang zu ziehen in völlig unterschiedliche Richtungen! Tolle Voraussetzungen für ein gut funktionierendes Team.

Die Gründe für dieses Tohuwabohu im kommunikativen Miteinander sind so vielfältig wie die Tiere des Meeres oder die Vögel am Himmel. Würde man diese Gründe auf einen gemeinsamen Nenner bringen, würde ich diesen mit der kognitiven Diversität von uns Menschen umschreiben. Wir alle nutzen ein und die selbe Sprache ganz unterschiedlich. Wir kommunizieren auf unterschiedlichen Ebenen, haben unterschiedliche Ansätze, wie wir Information kodieren und dekodieren. Bücher wurden darübergeschrieben und ich denke manchmal wir haben das Phänomen der Kommunikation noch immer nicht gänzlich umrissen. Somit ist mein Ansatz, in kleine Bereiche tiefer einzutauchen und sie etwas isolierter zu betrachten, auch wenn eine isolierte Betrachtung natürlich immer auch lückenhaft ist. Für diesen Artikel habe ich mir vorgenommen dem Phänomen “Taktgefühl vs. Klarheit” im Business-Kontext ein klein wenig auf den Grund zu gehen.

Kulturelle Aspekte treffen auf individuelle Bedürfnisse

Besonders auffällig ist der Hang zu Klarheit oder verklausulierte Höflichkeit, wenn Menschen unterschiedlicher kultureller Hintergründe aufeinandertreffen. Wir Deutschen gelten hierbei als sehr klar und Klartext-freudig, werden deshalb gerne auch mal als unhöflich, taktlos oder unfreundlich wahrgenommen, während beispielsweise in England sehr verklausuliert, vorsichtig und ritualisiert vorgegangen wird, wenn es um ein konstruktives Feedback geht, oder darum auszudrücken, dass man mit Etwas nicht zufrieden ist. Auf uns Deutsche wirkt das häufig wie eine Art nebulöses um den heißen Brei herumreden. Ich erinnere mich an einen Vorfall bei einem internationalen Unternehmen, in dem ein deutsches Projektteam nach England berichtete und auf alle Updates die Rückmeldung “quite good!” erhalten hat. Also arbeiteten sie weiter in die gleiche Richtung. In England wuchs der Unmut, weshalb die Deutschen das taten. “Quite good!”, also ziemlich gut, ist die landläufig höflich angemessene Art zu erklären, dass einem eine Entwicklung missfällt. Das Ding eskalierte schließlich. In Deutschland war man empört, dass die Engländer immer nur so nebulös rumschwafelten und in England war man sich einig, dass die Unhöflichkeit der Deutschen komplett unangemessen sei…

Was irgendwo unterwegs auf der Stecke geblieben war, war das Bewusstsein, dass die Deutschen einfach nur klar und deutlich sein wollten, um das Projekt voran zu bringen und die Engländer taktvoll sein wollten, um Niemandem auf persönlicher Ebene vor den Kopf zu stoßen. Beides aus meiner Sicht sehr lobenswerte Ansätze im Businesskontext. Leider treibt unser Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit uns Menschen häufig dazu uns als Vertreter unserer jeweiligen Gruppen zu sehen. Ein Die-und-Wir entsteht fast automatisch. Das heißt wir empfinden das Verhalten der anderen als direkten Angriff unserer Identität. Die jeweils andere Herangehensweise wird nur noch in einer Art entwertender Übertreibung wahrgenommen. So gibt es hier wie auf der schönen Insel jenseits des Ärmelkanals gar wundervolle Karikaturen des unhöflichen Deutschen und des nebulös steif herumdrucksenden Engländers…

Wieviel Taktgefühl sollte es denn nun sein?

Nun ist das Beispiel Deutschland-England ein recht drastisches. Wenn wir über Diversität sprechen, neigen wir häufig dazu, uns auf die plakativen Themen wie Geschlecht oder Herkunftskultur zu stürzen, dabei gibt es auch bei Menschen gleichen Geschlechts und gleicher Herkunft unterschiedliche Bewertungen zum Thema Klarheit vs. Höflichkeit. Ich erlebe hierbei unternehmenskulturelle Färbungen, teamkulturelle Färbungen und selbstverständlich erlebe ich auch auf Ebene des Individuums unterschiedliche Bedürfnisse was Klarheit und Achtsamkeit im Umgang miteinander anbelangt. Aus diesem Grund lässt sich eine Grenze zwischen Klarheit und Unhöflichkeit, zwischen taktvoller Achtsamkeit und unklarem Herumdrucksen nicht eindeutig ziehen. Die Bedeutung der Nachricht bestimmt am Ende immer der Empfänger, weshalb es wichtig ist, über Themen wie Feedbackkultur bereits auf Teamebene zu sprechen. Wieviel Klarheit braucht es? Auch an wichtigen Schnittstellen jenseits des eigenen Teams ist es in einem komplexen Umfeld unabdingbar, mit dieser Thematik transparent umzugehen. Die wichtigste Voraussetzung dafür ist es jedoch zu verstehen, dass keiner dieser beiden Pole absolut gut oder absolut schlecht ist. Zum Problem wird beides, wenn es in meiner Wahrnehmung zu einer entwertenden Übertreibung wird. - Wird aus dem positive Ansinnen achtsam und respektvoll mit mir als Mensch umgehen zu wollen ein unklares, nebulöses Herumschwafeln und wird aus einer ergebnisorientierten Klarheit kränkende Direktheit haben wir plötzlich ein Thema. Aber wie gesagt, zum Glück bestimmt die Bedeutung der Nachricht wie gesagt immer der Empfänger und da wir ja alle wohlwollend und großzügig sind, wird uns eine derartige Fehldeutung natürlich nicht unterlaufen. -Oder doch?

In diesem Sinne wünsche ich euch allen einen harmonisch klaren Sonntag gespickt mit Taktgefühl und Klartext! Ich habe mich entschieden, es heute bei einem ganz kurzen Impuls zu belassen. Es müssen ja nicht immer Tausende von Worten sein um den ein oder anderen Perspektivwechsel anzuregen. Vielmehr wünsche ich mir heute noch etwas Zeit, mich auf meine Couch zurückzuziehen, denn dieses Wochenende steht für mich ausnahmsweise mal nicht unter dem Stern des Coachings und der Weiterentwicklung. Mein kleiner Bruder hat an diesem Wochenende geheiratet und da ist mir spontan mal wieder aufgefallen, dass es Wichtigeres gibt, als das Big Business. Ist da nur ausreichend Liebe in unseren Herzen machen wir uns über diese Feinheiten zwischen Taktgefühl und Klarheit ohnehin keinen Kopf, denn dann ist alles ganz einfach, ganz klar und taktvoll empathisch!

Vielleicht habt ihr ja in der nächsten Woche Lust, euer ganz persönliches Spannungsfeld zwischen Klarheit und kränkender Direktheit, zwischen Taktgefühl und nebulösem Geschwafel ein wenig zu erforschen und macht es heute wie ich: Ab auf die Coach und den Sonntag genießen…

Eure Constance

Kommunikation ist immer Teil des Problems

Wieviel Klarheit darf es sein?

Führung von unten leicht gemacht! - Das Phänomen der "Unterwachung"

Wer führt, wird geführt!

-Die Frage ist nur durch wen! Selbst in den hierarchischsten Organisationen findet Führung nicht nur in eine Richtung, nämlich in der Hierarchie nach unten, statt, sondern immer auch von unten nach oben. Offiziell und formell werden Entscheidungen zwar an der Spitze der Organisation getroffen aber die Informationen, auf deren Grundlage die Entscheidungen getroffen werden, kommen von “unten”. So hat die Basis eines Unternehmens großen Einfluss auf ihre Führenden. Dieses Phänomen bezeichnete der große Systemtheoretiker Niklas Luhmann als “Unterwachung”. - Eine systemische Dynamik, die für Chefs und Organisationen geradezu überlebenswichtig ist, sagte er. Das tiefe Eintauchen in Themen ist für Führende häufig ein viel zu großer Aufwand und ich als Coach unterstütze daher die Aussage, dass die Führungskraft stets der/die schlechteste Fachexperte oder -Expertin sein sollte. Diese Aussage stammt übrigens von meiner Chef-Chefin und ich liebe sie für diese Haltung! Aber woher kommt dann die Grundlage für viele Entscheidungen? -Richtig, von “unten”!

Wann Führungskräfte wie tief in die einzelnen Themen einsteigen, ist selbstverständlich ihnen überlassen. Allerdings können sie selbst bei größter Detailorientierung ihre Nasen nur in das stecken, was ihren Horizont auch erreicht. Hierbei muss ich direkt an Gunther Schmidt denken, der mich gelehrt hat, die Macht und den Einfluss von Assistenzen nicht hochgenug einzuschätzen und zu würdigen. Sie sind die Türsteher, die gnadenlos filtern. Das tun sie nicht aus Spaß, sondern weil auch sie Luhmanns Theorien unbewusst verinnerlicht haben: “Würden Untergebene alle Probleme nach oben geben, wären ihre Vorgesetzten verloren”, hat Luhmann dereinst geschrieben. Somit haben Assistenzen und Business Manager natürlich immer auch einen kleinen “Schutzauftrag” und bestimmen gleichzeitig die Strategien eines Unternehmens ziemlich machtvoll mit, indem sie die Chefin oder den Chef strategisch “unterwachen”.

Warum wir alle früher oder später “unterwachen”

Sicher gibt es unterschiedliche Gründe für “Unterwachung”. Ich möchte euch gerne drei vorstellen, Vielleicht findet ihr euch ja irgendwo wieder. Ich persönlich habe mich bei allen dreien schon ertappt:

  1. Die Form der “Unterwachung”, die ich gerne als altruistisch bezeichne: Hier geht es um das Wohl der Organisation, der Abteilung oder des Teams. Man unterliegt der Annahme, die ein oder andere Entscheidung nach Möglichkeiten von der Führung fern zu halten, weil man glaubt, die Mitarbeitenden haben einen besseren Blick für die große Gemengelage und ein besseres Verständnis dafür, was auf Arbeitsebene zu tun oder nicht zu tun ist.

  2. Die Form der “Unterwachung”, die ich als strategisch-egoistisch bezeichne: Haben wir nicht alle schon einmal Entscheidungen bewusst in eine Richtung beeinflusst, weil uns diese strategisch und in Hinblick auf unsere eigenen Weiterentwicklung besser passt?

  3. Die Form der “Unterwachung”, die ich als ausgesprochen ressourcenorientiert bezeichne, weil sie zu einem entspannten Arbeitsalltag beiträgt: Halte ich den Chef mit Aufgaben beschäftigt, die mir nicht wehtun, lässt er mich ansonsten in Ruhe vor mich hinarbeiten.

In der Realität treten diese drei Arten für gewöhnlich als Mischform auf, da das eine häufig mit dem anderen zusammenhängt.

Und dann bilden sich “Unterwachungs-Netzwerke”

Da die Zufriedenheit im Team häufig eine wichtig Basis für meinen individuellen Erfolg darstellt und der Wunsch in Ruhe arbeiten zu können, direkt auch auf die Zufriedenheit im Team bzw. das Wohl der Organisation einzahlt, bilden sich für gewöhnlich ganz automatisch und wie von Zauberhand ganze “Unterwachungs-Netzwerke”. Kaffeeküchen oder Kantinen sind hierbei willkommene Geburtshelfer. Inzwischen tun es aber auch Teams-Kanäle oder Skype!

Laut Luhmann lässt sich das Phänomen der “Unterwachung” nicht unterbinden. Es ist eine Dynamik die in dem Moment losgetreten wird, in dem sich Menschen in hierarchisch organisierten Gruppen zusammenfinden und ist wahrscheinlich so alt wie die Menschheit selbst. Er bezeichnet dieses Phänomen als “brauchbare illegale Verhaltensweise”, die sich jenseits der Formalstruktur einer Organisation ausbildet und einen wertvollen Beitrag dazu leistet, die Organisation am Laufen zu halten. Als Führungskraft würde mir an dieser Stelle erst einmal angst und bange werden. Ist das Ziel doch meistens eher Verantwortung und Macht, vielleicht sogar Kontrolle und weniger Fremdbestimmung in Kombination mit Verantwortung. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, sich der unterschiedlichen Machtressourcen seines Team bewusst zu sein, um diese entweder für sich zu nutzen, oder bewusst punktuell gegenzusteuern. Generelle Gegensteuerung ist nicht möglich, sagt nicht nur Luhmann!

Teams haben hierbei die Macht, die Themen, die nach “oben” kommen zu filtern. Heute wird dieses Vorgehen auch gerne als “Nudging” bezeichnet: Ich habe eine gewünschte Variante und stelle dieser Variante zwei ziemlich blödsinnige Optionen zur Seite. Die dritte vielleicht ähnlich erfolgsversprechende Variante lasse ich weg, weil sie nicht meinen Wünschen entspricht. Wer trifft hier wirklich die Entscheidung? Die Chefin oder der Chef, oder die Person, die die Optionen auswählt?

Eine weitere Macht ist diejenige, die meine Chef-Chefin geradezu ins Schaufenster stellt, indem sie sagt, dass die Führungskraft für gewöhnlich die schlechteste Expertin oder der schlechteste Experte ist. - Es ist die Macht des Fachwissens. Diese Macht hat sich seit der Veröffentlichung von Luhmanns Systemtheorien in den 70ern und 80ern noch verschärft, da Businesswissen in einer zunehmend digitalen Welt nun auch noch durch IT-Wissen ergänzt werden muss. Luhmann würde nicht skandieren “IT’ler an die Macht!”, sondern “IT’ler an der Macht!”.

Die dritte große Macht über die Mitarbeitende verfügen, ist die, die Perspektive auf das Thema zu bestimmen. Und machen wir uns nichts, vor, wir alle haben schon einmal Informationen cheftauglich eingefärbt!

Die vierte und letzte Macht, die Mitarbeitende in diesem Zusammenhang haben, ist etwas anders gelagert, als die ersten drei, aber ein verdammt spannendes Tool der “Unterwachung”: Es ist die Macht, Probleme bewusst nach oben abzugeben, denn auch Chefinnen und Chefs müssen ja beschäftigt bleiben, nicht dass sie ihre Nase doch in meine Themen stecken…

“Unterwachung” als bewusstes Prinzip der Zusammenarbeit in modernen Unternehmensstrukturen

Tja, liebe Führungskräfte, da bleibt man doch am Montag besser mal im Bett! Man denkt, man führt, gestaltet, hat neben der Verantwortung auch Macht und dann kommt da so ein wild gewordener Soziologe und Gesellschaftstheoretiker daher und führt einem vor Augen, dass man am Ende doch ziemlich fremdbestimmt agiert. Schlimmer noch, es sind die, die wir dachte zu führen, die uns fremdbestimmen und manipulieren! Aber Kopf hoch, die Realität ist deutlich weniger tragisch als sich das Prinzip der “Unterwachung” im ersten Moment liest. Nehmen wir zum Beispiel die Vorstandsassistentin, die “unterwacht” um auf den Chef aufzupassen. - Ich kannte mal eine, die sogar ein Blutdruckmessgerät in ihrem Schreibtisch hatte. - Für Notfälle. Wie fürsorglich. Und auch ich ertappe mich meistens aus sehr fürsorglichen Gründen dabei, meine Chefin zu “unterwachen”! - Liebe Grüße an dieser Stelle! Ich weiß, dass sie meine Artikel immer mal wieder liest! Und ich weiß, dass die “Unterwachung” meinerseits für meine Führungskraft völlig OK ist. Denn kluge Führungskräfte und kluge Unternehmen sind sich diesem unvermeidbaren Phänomen bewusst und haben es umgedreht um es für sich zu nutzen. Sie nennen es “Empowerment” und bezeichnen es als eine der wichtigsten Antworten auf ein zunehmend dynamisches und komplexes Marktumfeld. Kein Mensch kann mehr alles verstehen, wissen, können, mitbekommen. Es braucht Teams, Teams die Höchstleistungen erbringen. Und schaut man sich an, welche Zutaten ein High Performance Team braucht, findet sich da nicht nur Kommunikation, Konfliktfähigkeit, ein gemeinsames Ziel und kognitive Diversität, sondern auch Eigenverantwortung (also den Mut zu “unterwachen”) und Führung. Es braucht Führungskräfte, die “empowern”, die sich bewusst “unterwachen” lassen, weil sie zum einen wissen, dass es ohnehin stattfindet und zum anderen darauf vertrauen, dass die “Unterwachung” im positivsten Sinne stattfindet, weil sie am Ende doch nicht alles mitbekommen oder wissen können.

Vertrauen, da ist es wieder: Die Basis für Empowerment oder eine positive “Unterwachung”, die eine Organisation erfolgreich am Laufen hält, ist Vertrauen. Bereits in den 1980er Jahren schreibt Luhmann, dass “Unterwachung” am wirkungsvollsten sei, wenn sie in vertrauensvolle Kooperation eingebettet sei, indem “jede Seite, im Interesse der besonderen Macht über den anderen, dessen Macht schont und beachtet.” Danke Niklas Luhmann! Inzwischen wurde Amy C. Edmondson zum zweiten Mal in Folge mit dem Thema Vertrauen, oder Psychological Safety, zur wichtigsten Vordenkerin in der Wirtschaft gewählt und Studienreihen wie das Projekt “Aristoteles” von Google belegen, dass die Leistung eines Teams oder einer Organisation mit dem subjektiv empfundenen Vertrauen der einzelnen Mitglieder anwächst.

Liebe Führungskräfte, ihr könnte “Unterwachung” nicht unterbinden. Ich würde sogar so weit gehen und behaupten, dass der Versuch der Unterbindung die “Unterwachung” nur noch größer werden lässt. Ihr könnt sie aber umdeuten und aus ihr Empowerment machen. Ja, dieser Schritt braucht Mut, vor allem aber eine vertrauensvolle Teamkultur. An dieser Kultur könnt ihr bewusst arbeiten. - Und sollte ihr nicht so richtig wissen wie, dann unterstützen euch systemische Coaches und Berater wie ich sicher gerne!

Liebe Mitarbeitenden, ihr seid mit Nichten Machtlos! Im Gegenteil, ihr seid sogar sehr machtvoll. Luhmann hätte in diesem Zusammenhang den Tipp, dass Macht auch immer mit Verantwortung einher gehen sollte. Nutz eure Macht, aber nutzt sie verantwortungsvoll, achtsam und im Sinne aller!

Habt einen schönen Sonntag.

Eure Constance

Unterwachung…

Lass dich nicht zum Narren machen! Wer führt wird geführt.