Kommandostrukturen und Servant Leadership - die agile Transformation der US Army

Wo kommt VUCA eigentlich her?

Um zu verstehen, wie bestimmte Konzepte funktionieren ist es häufig hilfreich, sich einmal anzuschauen, wo sie ihren Ursprung haben. VUCA, dieses Akronym, das eine volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Umwelt beschreibt und zum Synonym für unser Businessumfeld geworden ist, hat seinen Ursprung mit Nichten im Bereich der Wirtschaftswissenschaften. Vielmehr entspringt es direkt der modernen Kriegsführung. Wer hätte gedacht, dass die US Army die erste Organisation war, die tatsächlich agil transformiert hat?!

Aber lasst uns mal von vorne anfangen: Bis zum Ende des Kalten Krieges bewegte sich die US Army in einem glasklaren und sehr eindeutigen Umfeld. Die Welt war unmissverständlich in Freund und Feind, Gut und Böse eingeteilt. Diese Einteilung war absolut stabil. Die Auseinandersetzung mit dem Feind war auf fast groteske Art und Weise ritualisiert: gemeinsames Wettrüsten, Drohgebärden, immer wiederkehrende Stellvertreterkonflikte oder -Kriege, Lehrbuchdiplomatie und so weiter und so fort. Mit dem Ende des Kalten Krieges begannen die Grenzen zu verschwimmen, die Rolle der USA veränderte sich und auch deren kriegerischen Auseinandersetzungen waren plötzlich von neuer Natur. Sie waren im Vergleich zu früher irgendwie VUCA! In den 90er Jahren wurden Kriege immer mehr zu einem multilateralen und asymmetrischen Szenario, dem es zu begegnen galt. Diese moderne Kriegsführung hat nichts mehr mit den Schlachten der Vergangenheit zu tun. Bis dato kannte man Staatenkriege und die klare Unterscheidung zwischen Krieg und Frieden. Es gab eine Front und das Hinterland, in welches sich zurückgezogen werden konnte. Es gab Soldaten und Zivilisten. Schwarz und Weiß! Der Krieg, so wie der Gegner waren symmetrisch. Das betraf nicht nur die Art der Kriegsführung, sondern auch die Ausbildung der Soldaten und deren Bewaffnung. Das führte jedoch auch dazu, dass Armeen auf beiden Seiten durch ihre Gleichförmigkeit, die sich auch in den Kommandostrukturen widerspiegelte, zwar durchaus martialisch, aber auch ausgesprochen träge oder behäbig wurden. Da jedoch beide Seiten identisch aufgestellt waren, hatte diese Trägheit keinen Einfluss auf den Erfolg.

Zwanzig Jahre Krieg gegen den Terror

Wie gesagt änderte sich das in den 90er Jahren rasch und spätestens seitdem vor fast genau zwanzig Jahren der Krieg gegen das Böse selbst, gegen den Terror ausgerufen wurde, ist ohnehin nichts mehr, wie es einmal war. Eigentlich ging diese neue Form der asymmetrischen Kriegsführung bereits in Vietnam los, denn schon damals sah sich die straff durchorganisierte, technisch hochgerüstete US Army vor allem durch kleine, autonom agierende Vietkong-Zellen herausgefordert. Wie das ausging, ist bekannt. Es folgten das Kosovo, Afghanistan und der Irak und die US Army musste sich selbst neu erfinden, um in Anbetracht der neuen Herausforderung erfolgreich agieren zu können. Der neue Gegner war viel abstrakter, ungreifbarer und spätestens mit Bin Laden wurde endgültig klar, dass Kriegsführung asymmetrisch geworden ist. Das heißt, der neue, technisch häufig unterlegene, Gegner greift nicht mehr in direkter Konfrontation an, sondern unerwartet, mit Nadelstichen, gleich dem Guerillakrieg, den Che Guevara propagierte. Nachschublinien wurden abgeschnitten, oder Kämpfer als Zivilisten verkleidet. Die Perversion findet ihre Klimax, indem selbst Kinder als Selbstmordattentäter herhalten sollen, oder Esel mit Sprengladungen beladen in Richtung Soldaten geschickt werden. Hier ist nichts mehr klar und eindeutig. Jederzeit kann überall die Hölle losbrechen. Jeder einzelne Soldat, jede noch so kleine Einheit muss ad hoc handlungsfähig sein. Warten auf den Befehl von oben bedeutet nicht mehr und nicht weniger als der mögliche Tod.

Neue Führungsstrukturen mussten her

In Anbetracht der neuen Situation wurde immer klarer, dass Verantwortung dezentralisiert werden musste. Auch Planung und Kontrolle der einzelnen Aktivitäten konnten nicht zentral geplant werden, hatte man zentral doch keine Vorstellung von der tatsächlichen Situation vor Ort. Geregelte Prozesse sorgten zwar für einheitliche Abläufe, allerdings waren es die Squadron, oder Squads (die kleinsten militärischen Einheiten vor Ort), die abschließend entscheiden konnte, ob es links oder rechts herum geht. Die Verantwortung der Armeeführung war es, genau das zu ermöglichen. So wurde Führung auf allen Ebenen neu definiert. Besonderen Stellenwert hatte fortan die Ausbildung der Führungskräfte, insbesondere der Squad Leader. Diese wurden und werden unter anderem darin geschult, analytische Entscheidungsfindungsprozesse auch in Hochstresssituationen zu leisten und so möglichst reflektiert auf Situationen zu reagieren, die in keinem Handbuch zu finden sind. Dabei wurde ihnen klar gemacht, dass ihr Team ihre wertvollste Ressource ist und ihnen wurde beigebracht, diese Ressource konsequent, auch im Rahmen von Entscheidungsfindungsprozessen, zu nutzen. Die obersten Führungsebenen wiederum mussten das Teilen von Verantwortung lernen. Sie mussten hierarchisch orientiertes “Durchregieren” ab sofort unterlassen und stattdessen eine Atmosphäre kreieren, die diejenige Sicherheit schafft, die es für eigeninitiatives und eigenverantwortliches Handeln auf operativer Ebene unbedingt braucht, um erfolgreich zu sein! Tja, Amy C. Edmondsons Psychological Safety steckt eben überall drin!

Ganz schön viel Aufwand hat die US Army da betrieben. Aber in einem VUCA Umfeld hat man schlicht und ergreifend keine andere Chance, wenn man in irgendeiner Art erfolgreich sein möchte! Klingelt da was bei euch? Sind wir nicht alle ein bisschen VUCA?

Aber wer hat es denn nun wirklich erfunden?

Ich frage natürlich immer mal wieder, ob diese Ideen der New Work tatsächlich so neu ist. Und bei der Frage, wer hat’s erfunden, könnte man, wenn man wollte, recht weit zurück gehen. Bereits Anfang der 70er Jahre hat der Zukunftsforscher Alvin Toffler gewarnt, dass es aufgrund zunehmender Dynamik und Komplexität, dringen flexibler Unternehmen bedarf, um auch weiterhin erfolgreich zu sein. In den 80er Jahren war plötzlich von innovativen Unternehmen die Rede, in den 90er Jahren wurde daraus die Lernende Organisation. Heute muss es eben agil sein. Gefühlt wird alle zehn Jahre eine neue Begrifflichkeit durchs Dorf gejagt, die im Kern doch immer das gleiche beschreibt: Eigentlich geht es um die Effekte, die sich einstellen, wenn bestimmte Managementprinzipien eingeführt werden. Momentan geht es eben um Selbstorganisation.

Als ich angefangen habe, mich mit Agilität zu beschäftigen, hatte dieses Managementprinzip eine geradezu magische Anziehungskraft auf mich. Eine ganz Weile war mir überhaupt nicht klar, warum ich so fasziniert war. Inzwischen habe ich es verstanden. Ich bin Human Factors Trainer und habe mein Wurzeln in der Luftfahrt. Und auch wenn die US Army der Meinung ist, Agilität erfunden zu haben, halte ich dagegen: Mein Zuhause, die Luftfahrt, hat als Reaktion auf ein schweres Flugzeugunglück in Teneriffa 1977 (!) angefangen, den Menschen, bzw. operative Teams aus Menschen (Crews) bewusst auf ein dynamisches und komplexes Umfeld vorzubereiten. Bereits 1977 wurde klar, dass der Mensch der Schlüssel zum Erfolg in unklaren Fahrwassern ist. Seitdem werden Crews im Rahmen des Human Factors- oder Crew Ressource Management Trainings bewusst in allen möglichen Softskills geschult. Im Kern geht es darum, seine Kollegen als Ressource zu sehen und sich als Team selbst organisieren zu können, wenn etwas Unerwartetes passiert. Auch Führung ist selbstverständlich dezentralisiert und Hierarchie soll nicht einschüchtern, sondern dazu ermutigen, eigenverantwortlich zu handeln, sich einzubringen und mitzudenken. Wichtig ist hierbei, den Menschen zu verstehen, seine Natur und seine übliche Art zu handeln, oder eben manchmal nicht zu handeln und alle Maßnahmen, Schulungen und Procedures dem anzupassen! Verdammt, der Mensch ist nun mal oft ungeduldig, stur, unsicher, in seiner Wahrnehmung eingeschränkt… Das ist nicht unprofessionell, sondern menschlich! Dem muss man das System anpassen! Andersherum funktioniert es nicht.

Und jetzt müssen wir über Agilität und Hierarchie sprechen, dringend!

Kürzlich ist mir eine Statistik von Haufe in die Finger gefallen, die dargestellt hat, dass kleine oder mittlere Unternehmen zwar ein ähnliches Verständnis von New Work haben, wie Großkonzerne, sie setzen Maßnahmen jedoch anders um. So vagen sich kleine und mittlere Unternehmen wohl eher an Machtstrukturen heran, als Großkonzerne. Die Frage, die ich hier in den Raum stellen möchte ist, ob es für eine erfolgreiche und “neue” Art der Zusammenarbeit denn zwangsläufig nötig ist, Machtstrukturen zu verändern? Oder ob es nicht viel mehr darum gehen sollte, sich zu überlegen was Macht bedeutet und wie sie ausgeübt wird. Die Frage, wie Führung gelebt wird, ist meines Erachtens tausend Mal wichtiger, als krampfhaft Strukturen verändern oder auflösen zu wollen, weil es so in irgendeinem Handbuch steht. Hinzu kommt, dass es gerade in international aufgestellten Großkonzernen durchaus Hierarchiestrukturen gibt, die zum Teil sogar regulatorisch bedingt sind. Schaut man sich die glasklare Hierarchie in der US Army an, geht Agilität auch innerhalb sogenannter Chains of Command. Hierbei ist es wichtig, nicht nur die Führungskräfte, sondern auch die Teams entsprechend vorzubereiten und entsprechend zu schulen. Nichts anderes habe ich in der sehr hierarchisch aufgebauten Luftfahrt viele Jahre getan und im Falle der Luftfahrt gibt der Erfolg diesem Prinzip recht. Die Unfallstatistiken belegen, dass ein entsprechendes Human Factors Training maßgeblich zum Erfolg der Luftfahrt beitragen. Erfolg heißt hier, dass die allermeisten Flugzeuge absolut sicher von A nach B fliegen. Ja, Erfolg in der Luftfahrt ist etwas anderes, als in der Armee, der Finanz- oder IT-Branche! Aber glaubt mir, in einem dynamischen und komplexen Umfeld sind die Faktoren auf menschlicher Ebene, die maßgeblichen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg haben, immer die gleichen, überall!

In diesem Sinne, seid erfolgreich!

Eure Constance

Zwanzig Jahre Krieg gegen den Terror

Wie auch das Konzept von Gut und Böse plötzlich VUCA wurde

Kann konsequente Agilität das Ende von Innovation bedeuten?

Zum Einstieg geliehene Worte eines klugen Mannes:

“Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt, schnellere Pferde.”

Das sprach Henry Ford vor mehr als einem Jahrhundert. Seitdem hat sich viel getan. Inzwischen erobern Elektroautos, hybride Autos und was weiß ich was die Welt! Überhaupt spielt Mobilität eine große Rolle, auch wenn die Bedeutung des Autos selbst in der Veränderung begriffen zu sein scheint.

Aber heute soll es keinesfalls um Autos oder Mobilität gehen! Fords Zitat bietet mir lediglich einen formidablen Einstieg in das Thema Innovation und Kundenzentrierung. Beides spielt im Business-Umfeld eine zunehmend große Rolle und besonders die Kundenzentrierung sollte mir als Agile Coach und Scrum Master ganz besonders am Herzen liegen! Und ja, es ist super wichtig, dass wir uns mit dem, was wir tun, an unseren Kunden orientieren, denn immerhin tun wir es ja für sie. Aber ist das wirklich der Weisheit letzter Schluss? Mit dieser Frage habe ich mich in der letzten Woche immer wieder beschäftigt und möchte meine Gedanken an dieser Stelle gerne mit euch teilen.

Und alle sind ja so agil!

Die Bezeichnung agil ist inzwischen im geschäftlichen Umfeld gefühlt omnipräsent geworden! Unternehmen sind agil, Teams sind es, Menschen sind es, sogar Mindsets sind inzwischen agil geworden. Aber was bedeutet das überhaupt? Als vor gut zwanzig Jahren das sogenannte Agile Manifest Einzug in Wirtschaftsorganisationen hielt, handelte es sich dabei um eine neue, effiziente Art der Softwareentwicklung. Es ging darum, im Gegensatz zu den bis dato üblichen Wasserfallmodellen, Software besser und schneller ausliefern zu können, um den Kunden dementsprechend schneller zufrieden zu stellen. Software wird seitdem inkrementell, das heißt in vielen kleinen funktionalen Teilstücken, ausgeliefert. So ist der Kunde intensiv in den Entwicklungsprozess eingebunden, gibt die Richtung vor und ist sogar im laufenden Prozess in der Position diese Richtung zu ändern oder anzupassen. Eines der Kernziele agiler Softwareentwicklung ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierlich Lieferung von funktionsfähiger und wertvoller Software zufrieden zu stellen. -Kundenzentrierung eben!

Schauen wir uns also an, für wen Agilität in ihrer ursprünglichen Form entwickelt wurde, stellen wir schnell fest, dass es sich hierbei um “Zulieferer” handelt, deren Ergebnis im Vorfeld vom Kunden möglichst detailliert definiert und umrissen wurde. Genau dafür ist Agilität großartig! Scrum ist in diesem Zusammenhang ein unglaublich wertvolles Tool.

Allerdings war Agilität im Allgemeinen und Scrum im Speziellen derart erfolgreich, dass es inzwischen zu einer scheinbar inflationären Modeerscheinung geworden ist. Als Coach würde ich mir an der ein oder anderen Stelle tatsächlich wünschen, Agilität nicht auf Teufel komm raus umsetzen zu wollen, sondern sich bewusst zu hinterfragen, macht Agilität hier Sinn? Was sind die Vor- und Nachteile? Brauchen wir vielleicht etwas ganz anderes, um auch weiterhin am Markt erfolgreich bestehen zu können? Und bedeutet Agilität die Umsetzung agiler Modelle und Methoden?

Lässt man sich dieses Zitat von Henry Ford nochmals ganz genüsslich auf der Zunge zergehen, stellen wir fest, dass wir den Erfolg ganzer Unternehmen und Unternehmenssparten keinesfalls ausschließlich in die Hände von “Auftragsarbeitern” legen sollten. Ich denke weder ein Steven Jobs noch ein Elon Musk haben ihre großen Innovationen Hand in Hand mit deren Kunden entwickelt. Denn Kunden können häufig gar nicht einschätzen, was möglich ist. Kunden können Ideen zu stetigen Optimierungen einbringen, um das Produkt bestmöglich an deren Bedürfnisse anzupassen. Kunden können den Entwicklern helfen, zu verstehen, was sie wirklich brauchen und wofür. So sind Entwickler permanent in der Lage, ihr Produkt zu verbessern! “Inspect and adapt” nennt das der Agilist von Welt! Aber ist das wirklich innovativ? -Oder wie es der großartige Oren Hariri einmal beschrieben hat: “Elektrisches Licht entstand nicht durch die permanente Verbesserung der Kerze.” Recht hat er!

Denn Visionen passen nicht in Scrum Zyklen

Sind wir mal ehrlich, Kunden hätten sich weder Elektrizität, noch Autos, das iPhone oder den PC vorstellen können! Was es braucht, wenn wir von Innovationen sprechen, sind Menschen, die sich nicht fragen was der Kunde will, sondern womit man den Kunden überraschen kann. Es braucht Menschen, die sich Fragen welche Innovationen globale Probleme lösen, selbst Probleme, die der potenzielle Kunde Stand heute noch nicht sehen kann. Danach kann man gerne irgendwann im Rahmen des Entwicklungsprozesses anfangen mit agilen Methoden zu arbeiten (macht Apple ja auch).

Schauen wir uns an, was in dieser digitalisiert und globalisierten Welt los ist, in der alle Krisen und Katastrophen früher oder später auch Einfluss auf unser ganz individuelles Leben haben, bin ich fest davon überzeugt, dass es zukünftig nicht darum gehen wird, Bestehendes zu optimieren oder weiterzuentwickeln. Vielmehr wird es darum gehen, Dinge neu zu denken und diesen großen Geistern, die dazu in der Lage sind, den Raum und die Möglichkeiten zu geben, genau das zu tun. Agilitätsmodelle können natürlich auch hier eine Rolle spielen, aber sicher ist, dass sie nicht die Lösung sein werden. Aus meiner Sicht sind Unternehmen gut beraten, sich nicht blindlings auf alle möglichen Agilitätsmodelle zu stürzen, im festen Glauben, dass die dadurch zukunftsfähig werden. Es gehört mehr dazu. Der reinen Lehre von Agilität (selbst Teilen des klassischen agilen Mindsets) sind klare Grenzen gesetzt. In einer post-agilen Welt, so wie ich sie mir wünsche, werden diese Grenzen auch gesehen und verstanden und agile Methoden werden da genutzt, wo sie einen Mehrwert bringen. In meiner post-agilen Welt müssen Organisationen nicht mehr zu komplett agilen Organisationen transformiert werden. Ich stelle mir lernende Organisationen nach der Idee der Harvard Professorin Amy C. Edmondson vor, die sich stetig aus sich heraus entwickeln und selbst sehen, wann es wo und wie Sinn macht, auf agile Methodik zurückzugreifen.

Es sind lernende Organisationen, die durch eine gut funktionierende und ehrlich Feedbackkultur ihren Mitarbeiten das Sicherheitsgefühl geben, dass diese brauchen, um frei und “out of the box” zu denken, um kreativ und verrückt zu sein, innovativ und offen für alle Veränderungen die tagtäglich auf einen einprasseln. Aus Sicherheit entsteht Mut und aus Mut entsteht Innovation!

Es gibt sie, diese Organisationen...

Natürlich bin ich gefühlt permanent auf der Suche nach Organisationen, die Agilität frei umsetzen; genauso eben, wie sie es benötigen, um in ihrem Bereich zu High Performern zu werden. Diese Suche treibt mich zuweilen in komplett ungewöhnlich Ecken. Gegenwärtig lese ich über die agile Transformation der US Army! Ja, ihr lest richtig! Und wer jetzt glaubt, dass Servant Leadership und die steilen Hierarchien von Streitkräften nicht zusammenpassen, der darf nächste Woche gerne reinlesen. Ich denke bis dahin weiß ich genug, um darüber zu berichten! Sicher spannend für all jene, die in hierarchischen, ggf. sogar international aufgestellten, traditionellen Großkonzernen das Wagnis Agilität durchdenken oder sogar durchleben!

Habt einen schönen Sonntag! Ich beschließe mit den weisen Worten Immanuel Kants, der da postulierte: “Sapere Aude!” -Habe den Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen! Seid innovativ und mutig genug, über den Tellerrand hinaus zu denken und lasst euch nicht in Formen stecken, die euch nicht passen!

Eure Constance

Schnellere Pferde…

Perfekt als Hobby, aber kein Ersatz für wirkliche Innovation

Working Out Loud - So viel mehr als nur eine Methode

Und was ist das jetzt schon wieder?

Das Wissen, besonders Hoheits- oder Exklusivwissen, Macht ist, ist altbekannt! Mit diesem Leitsatz hat mein alter Herr mich quasi durch die Schule getrieben! Später, in Business-Umfeld entwickelte sich daraus die Idee, dass derjenige, der sein Wissen für sich behält, einen Wissensvorsprung hat und sich dadurch gegenüber anderen profilieren kann. Tatsächlich ist diese Einstellung durch die zunehmende Dynamik unseres Arbeitsumfeldes, nicht zuletzt durch die immer weiter um sich greifende Digitalisierung, Vergangenheit. In Zeiten des World Wide Webs haben sich die Vorzeichen radikal geändert. Zum einen ist es so, dass durch eine immer größer werdende Dynamik die Halbwertszeit unseres Wissens stetig abnimmt. Zum anderen ist es so, dass durch das Internet nicht mehr derjenige einen Vorteil hat, der sein Wissen für sich behält, sondern derjenige, der sein Wissen teilt. Für all die offenen Fragen unserer Welt gibt es schon lange nicht mehr diese eine Lösung. Vielmehr ist es so, dass der Austausch in unserer vernetzten Welt dazu führt, dass man sich gemeinsam, über Unternehmens- oder Bereichsgrenzen hinweg, einen Lösungsweg erarbeitet, indem man Wissen austauscht, oder sich Zugang zu Personen oder Institutionen erarbeitet, die zunächst unerreichbar schienen. Im Prinzip sind wir alle “Influencer”, vernetzt mit anderen “Influencern”, die sich gegenseitig unterstützen und weiterbringen.

Der Erste, der diese Grundidee unter dem Begriff “Working Out Loud” in die Welt gekippt hat, war der IT-Berater Bryce Williams, der im Jahr 2010 einen Blogartikel unter der Überschrift “When will we start to work out loud? Soon!” veröffentlichte. Williams beschäftigte sich mit der Notwendigkeit der “Social Collaboration”, bzw. des “Collaborative Learnings” in einem komplexen und dynamischen Umfeld. Hierbei ging es ihm zunächst vor allem darum, das eigene Wissen, die eigenen Erfahrungen und die eigene Arbeit sichtbar und transparent zu machen, damit möglichst viele andere davon profitieren können. Im Prinzip steckt in diesem Ansatz auch die Grundidee der sogenannten Lernenden Organisation, mit der sich Amy C. Edmondson schon viele Jahre zuvor beschäftigt hat. Im Kern also nichts Neues, aber konsequent und sehr praxisnah auf die Welt der sogenannten New Work angewendet.

Vom Mindset zur Methode

Es war ein weiterer Berater, John Stepper, der die Idee des Working Out Loud, also der konsequenten Transparenz und Vernetzung, zu einer echten Methode ausgebaut hat. Hierzu hat er zunächst die fünf Grundprinzipien des “WOL” formuliert:

1. Visible Work: die eigene Arbeit sichtbar zu machen und Ergebnisse zu teilen und zwar nicht der Selbstdarstellung wegen, sondern um andere weiterzubringen und zu unterstützen.

2. Growth Mindset: die eigene Arbeit kontinuierlich verbessern, indem man Feedback und die Erfahrungen anderer aktive nutz und einbindet.

3. Generosity: großzügig Wissen zu teilen, ohne eine Gegenleistung zu erwarten und damit das eigene Netzwerk nachhaltig zu stärken.

4. Relationships: ein soziales Netzwerk aufbauen (wir sind wieder bei den “Influencern”) um interdisziplinäre und nachhaltige Beziehungen zu etablieren, die jeden Einzelnen im Netzwerk weiterbringen.

5. Purposeful Discovery: eine zielgerichtete Zusammenarbeit, was so viel bedeutet, dass ich mein Ziel, meinen Purpose, kenne und weiß, wie ich die Ressourcen meines Netzwerks nutzen kann, um dieses Ziel zu erreichen und mir gleichzeitig bewusst ist, welchen Beitrag ich leisten kann, um mein Netzwerk zu stärken und voranzubringen.

Aus diesen Grundprinzipien entwickelte Stepper schließlich den sogenannte WOL-Circle, in dem sich Gruppen von etwa fünf Teilnehmenden über einen Zeitraum von zwölf Wochen einmal pro Woche für eine Stunde zusammensetzen um gemeinsam und voneinander zu lernen, wie man am effektivsten teilt und sich vernetzt. Zusätzlich geht es darum, gemeinsam die jeweils individuell für die zwölf Wochen gesetzten Ziele zu erreichen. Hierbei steht jede Woche unter einer neuen Überschrift, die von “Vertrauen schaffen” in Woche eins, über “Mache es zur Gewohnheit” in Woche zehn, bis hin zu einem bewussten Abschluss in Woche zwölf führen. -Eine wie ich finde wundervolle Struktur für ein effektives Peer-Coaching!

Von der Methode zurück zum Mindset

Die Methode hat inzwischen Einzug in die Personalentwicklung vieler namhafter Unternehmen, wie zum Beispiel IBM oder Daimler gehalten. Allerdings ist die Grundidee von WOL keinesfalls auf Großkonzerne beschränkt. Im Gegenteil! Working Out Loud unterstützt die Vernetzung der Mitarbeitenden und deren Wissensaustausch untereinander unabhängig von der Größe eines Unternehmens. Ich persönlich würde sogar weiter gehen und behaupten, dass Working Out Loud noch nicht einmal an Unternehmensgrenzen gebunden ist, oder gebunden sein sollte. Ich nehme mich selbst mal als Beispiel und schaue mir mein über die Jahre hinweg gewachsenes Netzwerk aus Trainern, Coaches, Mediatoren, (agilen) Beratern, Personalern und so weiter an und schon während ich darüber nachdenke, wird es mir ganz warm ums Herz! Ja, ich finde ich bin verdammt gut in dem was ich tue! Jedoch muss auch gesagt sein, dass ein absoluten Hauptgründe dafür, dass ich so gut in meinem Job als Berater, Coach, Trainer bin, ist dass ich mich rasant und stetig weiterentwickle und das tue ich vor allem, in dem ich mich immer wieder mit anderen austausche. Dabei bin ich wahnsinnig dankbar dafür, dass mein Netzwerk nur allzu bereitwillig Ideen, Konzepte, Tools, Ansichten, Perspektiven mit mir teilt. Das geht so weit, dass wir Arbeitsmaterial teilen und ich gebe mein Bestes, um meinen Beitrag in diesen großartigen Mastermind-Gruppen zu leisten und eben auch großzügig zu teilen. Klar sind wir irgendwie alle Konkurrenten. Klar könnte man das so sehen! Allerdings bin ich nur so erfolgreich geworden, wie ich heute bin, weil ich jeden anderen Trainer oder Coach vor allem als Kollegen gesehen habe und sehe. Ich habe immer unterstützt und ich bin heute da, wo ich bin, weil auch ich immer unterstützt wurde. Und so reite ich weiter auf meiner coolen Welle durch diesen unübersichtlichen, schnelllebigen und chaotischen Ozean der sogenannten New Work und bin dabei wirklich tiefenentspannt. Ich muss nämlich keine Angst haben etwas zu verpassen oder zu übersehen! Weiß ich doch, dass ich als einzelner Coach ohnehin nicht in der Lage bin, diesen Ozean zu überblicken. Aber gemeinsam mit meinem Netzwerk bekommen wir das hin und “empowern” uns gegenseitig, damit wir auch weiterhin in der Entwicklung und somit eben auch immer auf dem neusten Stand bleiben! Die Idee von Working Out Loud, das gemeinsame Lernen, ist hierbei ein zuverlässiger Leuchtturm, der jedem von uns dabei hilft, die Richtung zu halten, bzw. die Orientierung nicht zu verlieren.

Und was macht der Coach aus “Working Out Loud” -zurück zur Methode…

Da ich natürlich auch im Rahmen meines Blogs gerne teile, möchte ich euch zum Ende hin noch flott verraten, warum ich heute ausgerechnet über Working Out Loud schreibe. Ich verkünde ja immer wieder, dass ich in meinen Artikeln am Wochenende das zusammenfasse, was mich in meiner Arbeitswoche beschäftigt hat. In der letzten Woche hat mich das Thema Führungskräfte beschäftigt. Konkret ging es darum, Führungskräfte zu stärken und ihnen in dem Chaos, unserer dynamischen, komplexen und unübersichtlichen Arbeitswelt einen Fixpunkt zu geben, damit sie wiederum diese Sicherheit an ihre Mitarbeitenden weitergeben können. Mir geht es schon seit Langem nicht mehr nur darum, Führungskräfte zu entwickeln oder zu coachen (was auch immer das jetzt genau bedeuten soll). Vielmehr ist es meine Idee Führungskräfte in Führungsteams, bzw. Teams aus Führungskräften zu formieren, damit sie sich gegenseitig die Unterstützung und die Sicherheit geben können, die es braucht, um das Schiff sicher durch den alltäglichen Sturm zu steuern. Meine Idee ist es, Führungskräfte in Working Out Loud Circles zusammenzufassen, damit sie so zwölf Wochen lang mit einer Stunde Zeitinvest pro Woche in den Austausch und die Entwicklung als Team aus Führungskräften kommen und dabei auch gleichzeitig an ihrer ganz individuellen Sichtbarkeit und Kommunikation arbeiten. Mal schauen, ob das funktioniert. Auch in agile Strukturen erleben ich es auf Führungsebenen immer wieder, dass Wissen eben doch als Macht gesehen wird, besonders wenn einem alle anderen Machtsymbole durch eine agile Transformation genommen wurden, oder weil man völlig berechtigt vor allem auch an die eigene berufliche Weiterentwicklung denkt und glaubt sich gegen andere durchsetzen zu müssen. Die Krux ist jedoch leider, dass man es einfach nicht alleine schafft, sich durchzusetzen. - Nicht in diesem dynamischen und komplexen Umfeld, in dem wir uns inzwischen bewegen und das wir alleine beim besten Willen nicht überblicken können. Ja, Wissen ist Macht, aber nur wenn wir es teilen! Deshalb wollte ich meinen Ansatz übrigens auch “Leading Out Loud” (LOL) nennen! Ich dachte, ich hätte endlich das Konzept, das mir Ruhm und Ehre verschafft… Dachte ich! Es gibt aber schon so etwas Ähnliches! -Weiß ich dank des World Wide Webs und weil Menschen dort eben alles teilen! Mist, mal wieder zu spät!

Keine Ahnung, ob ich das mit dem “Working/Leading Out Loud Circle” umsetzen werde, bzw. ob die betreffenden Führungskräfte mitmachen! Und ich verrate euch noch ein Geheimnis: ich hab das mit dem Circle noch nie als Coach durchgezogen! Ich kenne die Theorie. Die Praxis ist mir noch fremd! Jedoch habe ich auch hierfür jemanden in meinem Netzwerk gefunden, der mir weiterhelfen kann! Natürlich könnte Heike ihre Erfahrungen mit dem Circle für sich behalten, um sich im Wettbewerb mit mir einen Vorteil zu verschaffen. Macht sie aber nicht, weil wir am Ende doch gar nicht im Wettbewerb sind und sie vielleicht ja auch davon profitieren kann, wie ich das Grundprinzip weiterentwickle, bzw. anpasse! Ich freue mich auf jeden Fall auf den Austausch und darauf von Heike zu lernen und zu gegebener Zeit meine Neuerungen mit ihr zu teilen! Ein Hoch auf die Agilität, also das agile Mindset, nicht die Methoden… Ihr wisst schon…

Teilt und lernt! Seid laut dabei! Und habt einen schönen Sonntag!

Eure Constance

Wie ein Leuchtturm

Wenn geteiltes Wissen Richtung und Struktur schenkt