"Hast du was zu Leadership in High Performance Teams?"

Für Conny

“…Weil ich dachte, dass Krisenstäbe ja irgendwie auch High Performance Teams sind, aber auch agil sein müssen, weil eine Krise ja meist unsicheres Fahrwasser ist.” Liebe Conny, ich hoffe du verzeihst mir, dass ich diesen Beitrag ungefragt mir einem Zitat aus unserer Konversation von vor einer Woche einleite!

Ich habe in ziemlich vielen Aus- und Weiterbildung durchaus so einiges an wertvollem Wissen angehäuft, das meiner Weiterentwicklung definitiv zuträglich war und ist. Etwas, was für mich mindestens genauso wertvoll ist, ist mein Netzwerk, all die wundervollen, bunten und spannenden Menschen um mich herum, die mir immer wieder eine wertvolle neue Perspektive auf alles das bieten, mit dem ich mich beschäftige. Manchmal war es schlicht und ergreifend der Zufall, der mir mein Netzwerk beschert hat. In Connys Fall wurden wir quasi verkuppelt und das war ausgesprochen gut. Momentan darf Conny den aufkommenden Frühling im fernen Maastricht genießen, wo sie sich mit ihrer Doktorarbeit auseinandersetzt. Das Kernthema sind Krisenstäbe. Und ja, ich musste Conny rechtgeben, erfolgreiche Krisenstäbe sollten in der Tat agil arbeiten, oder wenigstens mit einem agilen Mindset zur Tat schreiten, da Krisen selbstverständlich immer von einer hohen Dynamik gepaart mit einer anständigen Portion Komplexität geprägt sind. Ohne ins Detail gehen zu wollen, ist die gegenwärtige Corona-Krise ein gutes Beispiel für Dynamik, Komplexität, Abhängigkeiten und Unberechenbarkeit. Die Ausgangssituation verändert sich ständig, schnelle Entscheidungen wollen getroffen, aber auch immer wieder überprüft und revidiert werden. Schon vor zwei Wochen habe ich mit einigen Agile Coach Kollegen darüber nachgedacht, ob denn die Krisenstäbe der Bundesregierung auch Kanban-Bords haben und wie diese wohl aussehen.

Führung und High Performance

Ich habe Conny schon vor einer Woche versprochen, mich sehr bald mit dem Thema Führung in High Performance Teams zu beschäftigen. In der letzten Woche hat dieses Thema in meiner neuen agilen Welt derart an Fahrt aufgenommen, dass es tatsächlich schon heute so weit ist.

Bevor ich das Thema in die Agilität einbette, beschäftige ich mich erst einmal damit, was Führung generell für High Performance Teams bedeutet, zumal Agilität für mich ein Weg ist, High Performance zu erzeugen. In meinen Betrachtungen zu High Performance Teams beziehe ich mich gerne und immer wieder auf die sogenannte H!PE-Formel, eine empirische Analyse von Hochleistungsteams der TU Chemnitz, durchgeführt von Prof. Dr. Pawlowsky und Dr. Steigenberger. Was mir an eben dieser Studie besonders gut gefällt, ist, dass man Teams aus ganz unterschiedlichen Bereichen herangezogen hat und so eine wirklich gute Bandbreite darstellen konnte und kann. Analysiert wurden Teams aus High Risk Bereichen wie Medizin, Luftfahrt, Luftrettung, Feuerwehr, aber auch weltbekannte Orchester und Teams aus der Gourmetküche, so wie Sportteams aus so unterschiedlichen Bereichen wie dem Segeln, der Formel 1 oder dem Profifußball, um nur einige zu nennen.

Was alle Teams in Hinblick auf Führung gemeinsam hatten, war, dass Führung klar vorhanden, benannt und erkennbar war. Die Art und Weise wie geführt wurde, war von Bereich zu Bereich unterschiedlich. In der Gourmetküche zum Beispiel wurde ein von transformativen Führungsansätzen geprägter Führungsstil wahrgenommen. Das heißt, der Führende führt indem er Vorbild und Mentor für seine Mitarbeiter ist und diese fachlich stetig weiterentwickelt. Im Gegenzug dazu akzeptieren die Mitarbeiter eine klar erkennbare Hierarchie. Der transformative Führungsstil tritt besonders häufig in Teams mit deutlichem Kompetenzgefälle auf und hat zum Ziel, jedes Teammitglied bestmöglich weiterzuentwickeln um die Team Performance so stetig zu verbessern.

Der transformativen Führung steht die transformationale Führung, wie sie zum Beispiel in der Luftrettung gelebt wird, gegenüber. Hier tritt Führung besonders in Einsatzsituationen in den Hintergrund. Führung übernimmt die Person, die für die jeweilige Situation die größten Kompetenzen mitbringt, unabhängig von der formalen Hierarchie. So wird Führung zu einer Art einem fluiden Konzept, das darauf basiert, dass zum einen jeder einzelne bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, zum anderen gibt es hinsichtlich der Arbeitsabläuft klare Rahmen, Vorgaben und Prozesse, definierte Leitplanken innerhalb welcher sich die Akteure bewegen dürfen.

In besonders leistungsfähigen kleinen und mittelständigen Unternehmen wurden vor allem transaktionale Anteile in der Führung beobachtet. Das bedeutet, hier beruht Führung auf Geben und Nehmen. Im Sport wurde häufig über die Definition eines gemeinsamen Ziels geführt, dem alles, auch individuelle Begehrlichkeiten, untergeordnet wurde.

Und am Ende geht es doch wieder nur um das Gefühl von Sicherheit

Das wirklich Interessante an der H!PE-Formel ist, dass es nicht die eine Art von Führung ist, die zwangsläufig zu High Performance führt. Häufig handelt es sich sogar um Mischformen der unterschiedlichen Führungsansätze, die erfolgreich machen. Die Basis für High Performance ist eben kurzgesagt das Vorhandensein von Führung! Aber Vorsicht! Die H!PE-Formel wäre nicht die H!PE-Formel, wenn es im Prinzip egal wäre, was man macht. Es gibt einen weiteren Aspekt, der ausgesprochen viel mit Führung zu tun hat und der eine absolute Voraussetzung für High Performance Teams ist: Vertrauen! In allen untersuchten Teams, unabhängig ihrer jeweiligen Form von Führung, wurde festgestellt, dass jedes Teammitglied, unabhängig seiner strukturellen Position, jederzeit das Gefühl hatte, Probleme offen ansprechen zu können und auch dem Vorgesetzten jederzeit offen Feedback geben zu dürfen oder Verbesserungen anregen zu können und dabei erst genommen zu werden. Die Harvard Professorin Amy C. Edmondson nennt dieses Gefühl von Sicherheit Psychological Safety. -Für sie DIE Voraussetzung für High Performance. Tja, und ich bin an dieser Stelle immer wieder in so einem Huhn-Ei-Dilemma, in dem ich mich frage, was zuerst da war: die Führung, die das Team positiv beeinflusst und somit das Gefühl von Sicherheit hervorruft, oder das Gefühl dieser Sicherheit, die eine auf Vertrauen basierende Führung hervorruft? Sagt ihr es mir! Ich bin da ratlos, gebe aber Führungskräften gerne immer wieder den Rat, sich nicht nur dahingehend zu reflektieren, was für eine Art Führungskraft sie sind: kooperativ, hierarchisch, Laissez-faire, Servant… Ich ermutige Führungskräfte darüber hinaus auch immer wieder sich zu fragen, wie sicher sich ihre Teams fühlen, wie es um die Vertrauensbasis bestellt ist.

Und jetzt wird es auch noch agil

Wie schon erwähnt, sehe ich Agilität als eine großartige Möglichkeit um Hochleistung zu generieren. Warum? Weil agile Strukturen zu der Erkenntnis gelangt sind, dass nur der Mensch gemeinsam im Team in der Lage ist, die Dynamik und Komplexität unserer schönen neuen VUCA-Welt zu managen. Der Mensch ist hier die wertvollste Ressource, das Humanvermögen eines Unternehmens und es gilt bestmögliche Voraussetzung für die Mitarbeiter zu schaffen, ihr gesamtes Potenzial auch nutzen zu können. Hierbei sind Führungskräfte elementar wichtig. In agilen Strukturen stellt man sich deshalb den Servant Leader, die dienende Führungskraft vor. Im Kern ist die H!PE-Formel hier gar nicht so weit weg, kommt sie doch zu der Erkenntnis, dass Führung zum einen eine klare Zielausrichtung fördern soll, zum andern aber auch eine wirkungsvolle Unterstützung aller Teammitglieder liefern muss, also das Team fördern oder dem Team dienen soll. Das schließt auch mit ein, dem Mitarbeiter Raum zu geben, sich zu entfalten. Wenn Unternehmen schon horrende Summen in Fachpersonal investieren und diesen Leistungsträgern dann bis ins Detail sagen, was zu tun ist, beißt sich die Katze ja auch irgendwie in den Schwanz. Ergo: Führung muss Raum lassen und auf die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter vertrauen, was uns wieder zu Edmondsons Psychological Safety führt. Spannend wird hier jedoch die Frage, wieviel Raum man seinen Mitarbeitern lassen sollte. Der schwedische Agile Coach Henrik Kniberg beschreibt, dass man einen Weg zwischen “Alignment” und “Autonomy” finden muss. Das hört sich in der Theorie einfacher an, als es sich in der Praxis darstellt. Denn Servant Leadership ist nicht nur Servant, sondern auch Leadership und zu viel Autonomie hat das Potenzial, Strukturen und Organisationen komplett zu torpedieren und von innen auszuhöhlen. Denn streng genommen sind Sinn, Zweck und Wesen von (Wirtschafts-) Organisationen nicht wirklich auf Agilität ausgelegt. Deshalb gilt es hier einen guten Mittelweg zu finden. Dieser Mittelweg führt mich zurück zu den Herren aus Chemnitz und der Luftrettung: weil Führung hierbei im alltäglichen Tun in den Hintergrund gerät und der jeweilige Experte für die jeweilige Situation die Verantwortung übernimmt, in Führung zu gehen. Dabei fühlt er sich durch vorgegebene und klar definierte Leitplanken und Prozesse gesichert und das Gefühl tiefen Vertrauens sorgt dafür, dass jeder einzelne Mitarbeiter Verantwortung übernimmt und proaktiv agiert. Ich persönlich glaube ja, dass Agilität in der praktischen Umsetzung noch einen weiten Weg zu gehen hat, um das Thema Führung wirklich glatt zu ziehen. -Zumal ja auch immer wieder Manager vom alten Schlag plötzlich zum Servant Leader werden sollen. Das ist verdammt viel verlangt. Hier braucht es Geduld, Unterstützung und eine ganz scharfe Rollenklärung… Und am Ende müssen auch die Mitarbeiter verstehen, dass Agilität eben doch nicht Anarchie bedeutet und man bei all der Autonomie eben doch nicht machen darf, was man will. Aus meiner Sicht wäre das ohnehin das Ende jeder Weiterentwicklung! Denn wenn der Mensch machen darf, was er will, wird er eines sicher nicht tun: sich freiwillig raus aus der Komfortzone begeben!

Und was ist denn nun mit den Krisenstäben?

Tja, liebe Conny, was machen wir denn jetzt mit deinen Krisenstäben? Wie sollte man die führen, damit es am Ende gut wird? Wenn wir uns mal anschauen, wie Krisenstäbe besetzt sind, ist es ja so, dass es sich hierbei um eine Gruppe aus unterschiedlichen Experten handelt, die sich für gewöhnlich auf Augenhöhe begegnen. Deren Knowhow kann man nur nutzbar machen, wenn man ihnen den Rahmen gibt, sich voll einbringen zu dürfen. -Ähnlich wie bei den heterogenen Teams in der Luftrettung. Würdest du mich also jetzt fragen, würde ich wahrscheinlich sagen, dass transformationale Führung der Weg zum Erfolg ist. Aber wie setze ich im Rahmen von Krisenstäben die dafür benötigten Leitplanken? Vielleicht indem ich die potenziellen Mitglieder von Krisenstäben entsprechend vorbereite und im Rahmen von Workshops die Leitplanken im Soft Skill Bereich setze, damit sie verstehen, was passiert, wenn heterogene Teams zusammenkommen, wo die Gefahren liegen und wo die großen Chancen. Und was Krisenstäbe in jedem Fall brauchen, ist einen gemeinsamen analytischen Entscheidungsfindungsprozess, klar, transparent, standardisiert… Gemeinsame Prozesse eben! Ich bin auf jeden Fall auf deine Forschungsergebnisse gespannt und ich freue mich sehr auf den Tag, an dem wir beide mal ins Sparring gehen und überlegen, wie Workshops aussehen könnten, die potenzielle Mitglieder von Krisenstäben auf ihren Einsatz vorbereiten um in der Akutsituation als Team ganz schnell zu High Performern zu werden. Und euch verspreche ich, auf diesem Kanal darüber zu berichten, wenn es so weit ist. Aber bis dahin wird sicher noch etwas Zeit ins Land gehen.

Und was ist mit euch?

Wie nehmt ihr Führung denn wahr? -An euch oder in eurer Organisation? Führt ihr selbst? Wie macht ihr das? Wie viel Psychological Safety herrscht in eurem Team oder in eurer Abteilung? Woran macht ihr das fest? Und wie würdet ihr euch Führung wünschen, wenn es in eurer Hand läge? Das sind Fragen, die mich gerade täglich umtreiben! Was ist gut und was ist schlecht? Fakt ist, dass Führung, führen und geführt werden, sich selbst ermächtigen und andere bewusst ermächtigen, ein nicht enden wollender Prozess ist und vor allem ist es eine Interaktion zwischen Führungskraft und Team. Deshalb ist man gut beraten, sich diesbezüglich immer wieder selbst zu reflektieren, wozu ich euch hiermit einladen möchte.

Eure Constance

Follow the Leader!

Oder sollte es doch lieber der Leader sein, der dem Team folgt?

Führung und Vorbild - weil die Axt im Walde nur abholzen kann...

Vorbild - kurze Begriffsklärung

Was ist ein Vorbild? Wikipedia sagt dazu folgendes: “Vorbild ist eine Person oder Sache, die als richtungsweisendes und idealisiertes Muster oder Beispiel angesehen wird. Im engeren Sinne ist ein Vorbild eine Person, mit der ein -meist junger- Mensch sich identifiziert und dessen Verhaltensmuster er nachahmt oder nachzuahmen versucht.” So weit so gut. In wie fern Führungskräfte immer auch Vorbilder sind (ob sie wollen oder nicht) und dadurch das Verhalten ihrer Teams direkt beeinflussen, schauen wir uns im Folgenden an.

Von Siegmund Freud und Teenies außer Rand und Band

Sicher fallen euch einige Vorbilder ein, denen ihr im Laufe eures Lebens nachgeeifert habt. Das ist ganz normal. Der Mensch ist so gestrickt, dass er sich Vorbilder sucht. Sigmund Freud sah diese Identifizierung mit einem Vorbild als normalen psychodynamischen Prozess, dessen Ziel es sei, das eigene Ich dem zum Vorbild genommenen Ich anzugleichen. In der frühen Kindheit dienen vor allem Eltern oder andere primäre Bezugspersonen als Vorbilder, die komplett unreflektiert nachgeahmt werden. Später kommen Stars und Sternchen, Freunde, die coolsten Jungs oder Mädels der Schule oder andere Alpha-Tierchen dazu. Die meisten scheinen auch weiterhin komplett unreflektiert und unkritisch nachgeahmt zu werden. So verbringt man seine Pubertät und Jugend auf der stetigen Suche nach sich selbst, indem man versucht so zu sein wie ein anderer. Aber sei’s drum, wir kennen das sicher alle. Schön wäre, wenn man im Erwachsenenalter sagen könnte, man habe diesen Mechanismus hinter sich gelassen. Natürlich wird man dadurch, dass man im Laufe des Heranwachsens die individuelle kritische Urteilsfähigkeit schult, bei der Auswahl seiner Vorbilder kritischer. Mit der Zeit spielen bei der Auswahl unserer Vorbilder wahrgenommene Ähnlichkeiten in Hinblick auf die individuelle Einstellung oder auf Ziele und die wahrgenommenen Überzeugungen und vor allem auch Erfolge eine immer wichtigere Rolle. Und für Erfolg sind viele Menschen bereit, sich zu verbiegen, so wie die Teenager, die sein wollen, wie ihr liebster Influencer, völlig unreflektiert und unkritisch! Hier kommen die Führungskräfte ins Spiel. Der US-amerikanische Soziologe Robert K. Merton, der seinerzeit den Begriff des Role Models, bzw. des Lernens durch Role Modeling geprägt hat, stellte fest, dass besonders Role Models, oder Vorbilder mit hohem Ansehen und besonderem Erfolg ausgesprochen attraktive Vorbilder sind. Macht ja auch Sinn! Das sind die Alpha-Tiere, denen wir nacheifern, weil wir alle, jeweils in unserem individuellen Bereich, erfolgreich sein möchten. Das passiert nicht nur auf einer bewussten, sondern sehr häufig auch auf einer unbewussten Ebene. Wir beobachten also die Alpha-Tierchen in unserer Umgebung und armen deren Verhalten nach, weil es eben dieses Verhalten ist, was offenbar erfolgreich macht.

Die Führungskraft, das heimliche Vorbild

Liebe Führungskräfte - und damit meine ich euch alle, auch die, die sich selbst für kleine Lichter halten - was denkt ihr gerade? Und was könnt ihr aus dem Wissen, dass ihr alle Vorbilder seid, machen? Ich kann euch sagen, was ich daraus gemacht habe, als ich eine ganz kleine unbedeutende Führungskraft wurde: weil ich mir der Tatsache bewusst war, dass ich jetzt Vorbild sein würde, ob ich das nun will oder nicht, habe ich mich dazu entschieden, dies zu nutzen, um mein Team so zu formen, wie ich es für gut und richtig gehalten habe. Ich habe mir ein Team gewünscht, dass sich untereinander und auch mir vertraut, also habe ich zuerst meinen Kollegen vertraut. Laut Sigmund Freud und Robert K. Merton sollten alle anfangen, mich nachzuahmen. Ich wollte ein Team, dass fleißig und hart arbeitet, also war ich selbst fleißig. Ich brauchte Kollegen, die den Mut haben, Fehler oder Wissenslücken zuzugeben, deshalb habe ich damit angefangen. Ich habe mir eine Atmosphäre gewünscht, die von Fröhlichkeit, Nähe und Wärme geprägt war, deshalb habe ich mich nicht unnahbar über mein Team gestellt, sondern neben meine Kollegen. Hatte ich trotzdem die nötige Autorität und das nötige Standing? Ich denke schon! Ja, und dann gab es noch die unschönen Aufgaben, die gerne ignoriert wurden, aber trotzdem gemacht werden mussten. Ich habe sie erledigt und in Folge wurde ich natürlich nachgeahmt.

Selbstverständlich kann man jede Vorbildfunktion als Belastung empfinden. In Hinblick auf Führung kann man seine Vorbildfunktion jedoch auch wirklich gut nutzen. Ich persönlich empfand es immer als deutlich einfacher, Dinge kurz vorzuleben, als mein Team gebetsmühlenartig zu diesem und jenen zu gängeln. Klar darf und soll man als Führungskraft auch klare Ansagen machen, man sollte das jedoch nicht überstrapazieren (zumal wir es ja mit erwachsenen, mündigen Menschen zu tun haben), sonst nutzt sich dieser Effekt auch ganz schnell ab! - Wie damals, zuhause, bei Mutti!

Wie man über Vorbildfunktion Unternehmenskultur schafft

Wenn wir die Karriereleiter jetzt weiter nach oben klettern, sagen wir mal auf A oder B Ebene, werden wir automatisch zu einem noch attraktiveren Vorbild für noch viel mehr Kollegen. Unser Verhalten wird also von noch mehr Kollegen als nachahmenswert empfunden, hat es uns doch dahin gebracht, wo so viel gerne noch hinmöchten. Spätestens an dieser Stelle sollte ich mir der Tatsache bewusst sein, dass ich, wenn ich möchte, dass in meinem Unternehmen etwas geschaffen wird, etwas kreativ erarbeitet wird und durch kollegiales und effektives Teamwork Erfolge geschaffen werden, mich keinesfalls aufführen sollte wie die sprichwörtliche Axt im Walde, denn diese kann nur abholzen und zerstören. Ich verspreche euch, liebe Führungskräfte, eure Leute werden es euch gleichtun und sich nach unten hin ebenso verhalten, wie ihr das tut. Das führt zu einer absolut destruktiven Unternehmenskultur, wie sie damals die extrem erfolgreiche Mobilfunksparte von Nokia fast in den Ruin getrieben hätte. Wer wissen möchte, was genau passiert ist, findet hier den Link zum entsprechenden Blog: Human Factors Tod eines Weltmarktführers! Man kann den Karren als Führungskraft eben auch blind in den Graben fahren, weil sich eine Unternehmenskultur an mein Verhalten anpasst und ich total unreflektiert erstmal nicht mitbekomme, was ich anrichte. Fakt ist, bin ich an der Spitze angekommen, wird kein anderer mehr mein Verhalten korrigieren. Ich habe die Macht, zu sein, wie ich will. Allerdings halte ich es für ausgesprochen sinnvoll, sich über die möglichen Konsequenzen bewusst zu sein. Auch als Top-Führungskraft bin ich keineswegs außen vor und komplett über den Dingen schwebend. Ich bin immer auch Teil eines fragilen Systems, das sich Unternehmenskultur nennt. -Ein ausgesprochen großer, wichtiger, einflussreicher Teil!

Über Kant, Servant Leader und Influencer

Wie sollte Führung also sein? Eigentlich ganz einfach und sicher auch nichts bahnbrechend Neues. Der visionäre und große Denker Immanuel Kant hat das in seinem Kategorischen Imperativ ganz formidabel zusammengefasst: “Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zu gleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.” Will ich also eine Unternehmenskultur, in der Menschen sich sicher und unterstützt fühlen und dadurch schließlich ihr volles Potenzial entfalten können, dann fange ich als Führungskraft damit an, zu unterstützen. Ich werde zum Servant Leader, denn mein Verhalten als Führungskraft wird zum “allgemeinen Gesetz” der Unternehmenskultur, ganz egal, was im Code of Conduct steht.

Die Gründerin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter Barbara Liebermeister geht in ihrem Ansatz des Führens ohne Macht noch einen Schritt weiter: sie beschreibt den Influencer Leadership. - Ein Ansatz, den ich persönlich sehr gerne mag, geht es doch einerseits darum, sich bewusst zu sein, dass man unter Beobachtung steht und seine Follower einem nacheifern und andererseits kann ich genau das proaktiv nutzen, um eine konstruktive, kreative und erfolgreiche Unternehmenskultur zu gestalten. Genauso, wie eben die klassischen Influencer Einfluss nehmen: auf Menschen, auf Kultur und darauf was gerade angesagt ist.

Und am Ende sind wir alle Vorbilder…

Das wirklich schöne an diesem menschlichen Bedürfnis, sich bewusst oder unbewusst Vorbilder zu suchen, ist dass wir letzten Endes alle für irgendjemanden ein Vorbild sein können. Vielleicht bin ich keine Führungskraft, aber sein zwanzig Jahren im Job und die junge, neue Kollegin schaut zu mir auf und ahmt mich nach, weil sie alles richtig machen möchte. Dessen sollten wir uns bewusst sein. Natürlich ist der Einfluss der Managementebene besonders groß, aber auch das vermeintlich kleinste Licht kann durch sein (Vorbild-) Verhalten Einfluss nehmen. Und wollen heutzutage nicht alle irgendwie Influencer sein?

Sitzen und denken, denken und sitzen - einen schönen dritten Advent

Vielleicht überlegt der ein oder andere von euch jetzt gerade darüber nach, wer seine Vorbilder sind, oder für wen sie selbst Vorbild sein könnten. Gut so! Ich wünsche euch auf jeden Fall einen wunderschönen und friedlich dritten Advent. Ich weiß nicht, was ihr so vorhabt. Wahrscheinlich habt ihr genau so viel Zeit, zum Nachdenken, wie ich. Die großen Adventspartys werden ja eher nicht stattfinden. Vielleicht ist es aber auch gar nicht schlecht, diesen Dornröschenschlaf unserer Corona-Welt zu nutzen um Kräfte zu sammeln und sich selbst zu reflektieren. Ich werde mir sicher die Frage stellen, wo ich geradestehe und wo es jetzt hin gehen soll, werde ich doch am Montag meinen letzten offiziellen Arbeitstag mit meinen lieben Kollegen bei der guten alten Condor haben. Ganz ehrlich, es fühlt sich alles noch ein wenig unwirklich an, auch wenn mein gigantisches Abschiedsgeschenk seit heute mitten im Wohnzimmer steht und ich mich darauf freue, meine neuen Kollegen schon in dieser Woche im Rahmen einer virtuellen Weihnachtsfeier kennenlernen zu dürfen. Es braucht eben Zeit, bis Veränderung im Kopf und im Herzen ankommen und die gebe ich mir gerne. Ich kann euch nur empfehle, ebenso großzügig mit euch selbst zu sein. Der Mensch ist wie er ist und er ist das, was die einen als träge bezeichnen und die anderen vorsichtig nennen. Und es war sicher auch diese Vorsicht, die uns zu einem Erfolgsmodell der Evolution gemacht hat.

Eure Constance

Wer bin ich?

Und welche Art Vorbild möchte ich sein?

Komplizierte Flugzeuge, komplexe Luftfahrt... Wie Soft Skills über den Wolken Leben retten

Alles nur Wortklauberei

Habt ihr euch mal Gedanken darüber gemacht, was der Unterschied zwischen “kompliziert” und “komplex” ist? Freund Duden sagt folgendes:

• kom/pli/ziert - in seiner Vielfältigkeit, Unübersichtlichkeit o. Ä., schwer zu durchschauen, zu handhaben

• kom/plex - 1. vielschichtig, viele Dinge umfassend 2. allseitig, umfassend

So weit so gut und eigentlich das Gleiche! -Wirklich? Mit Nichten, meine Damen und Herren. Einer der größten Fehler unserer Zeit ist es, zu glauben dass es sich hierbei im Prinzip um das Gleiche handelt, weil man somit auf beides auch gleich reagiert. Schauen wir uns deshalb mal an, was der Unterschied zwischen komplexen und komplizierten Systemen ist.

Ein kompliziertes System ist vorhersagbar. Es ist zwar schwer zu durchschauen, aber es ist durchschaubar. Allerdings muss man hierfür zu einem Experten werden. In komplizierten Systemen ist die Ursache-Wirkungskette klar zu belegen und sie können von außen kontrolliert werden. So ein Flugzeug ist ein gutes Beispiel für ein kompliziertes System. Wenn etwas nicht funktioniert, kann man dafür eine Ursache finden, allerdings ist das nicht einfach, weshalb man hierfür eine Ausbildung zum Fluggerätemechaniker benötigt. Auch um das komplizierte System Flugzeug von außen zu kontrollieren, benötigt man eine Ausbildung, eigentlich sogar zwei: zum einen die Pilotenausbildung und zum anderen noch ein spezielles Type Rating, eine sogenannte Musterberechtigung, für eben dieses Flugzeug, das man fliegt. Für solche komplizierte Systeme sind Experten Gold wert, weil diese Systeme ohne ihr Fachwissen nicht zu beherrschen oder deren Reaktionen nicht vorherzusagen sind.

Ein komplexes System ist dagegen unvorhersehbar, und steckt voller Überraschungen. Es ist vielschichtig, alles hängt irgendwie zusammen, jedoch ist eine Ursache-Wirkungskette nicht eindeutig identifizierbar, weil es immer mehrere Faktoren sind, die zu einem wahrnehmbaren Outcome führen. Komplexe Systeme kann man vortrefflich von außen beobachte, kontrollieren kann man sie von außen nicht. Sie sind wie lebende Organismen, weil alles zusammenhängt und man diesen Zusammenhang auf den ersten Blick oft nicht erkennt.

Ein komplexes System besteht häufig aus vielen Teilen, die für sich genommen eigenständigen Standards folgen. Diese Teile können durchaus auch komplizierte Systeme sein. Diese komplizierten Flugzeuge sind zum Beispiel ein elementare Bestandteile der Luftfahrt. Doch bereits im Jahr 1977 hat die Luftfahrt verstanden, dass es nicht ausreichend ist, das komplizierte System Flugzeug zu perfektionieren und die Piloten, die es beherrschen sollen, bestmöglich auszubilden, um erfolgreich zu sein. Am 27. März 1977 kollidierten auf dem Flughafen von Teneriffa zwei fehlerfrei funktionierende Jumbo-Jets mit sehr gut ausgebildeten Piloten. Hier der Link zum Blog, der erklärt was passiert ist. Dieser Unfall, bei dem 583 Menschen ihr Leben verloren, sorgte dafür, dass sich eine ganze Branche hinsichtlich ihrer Erfolgsfaktoren hinterfragt hat.

Wie man in komplexen Umfeldern kompliziert scheitert

Man stellte fest, dass es an diesem Tag zu viele Faktoren gab, die von außen nicht kontrollierbar waren: ein Attentat auf dem Flughafen von Las Palmas, das zur Überfüllung des Flughafens von Teneriffa geführt hat, dieser dichte Nebel, der Zufall, dass eben dieser Lotse sich so ausgedrückt hat, dass der Kapitän der einen Maschine es falsch verstehen konnte, dieser zweite Zufall, dass die andere Maschine just zu dieser Zeit über die Startbahne rollte und dass der Co-Pilot sich nicht traute, seinen Kapitän zu hinterfragen und so weiter und so fort… Der Luftfahrtpsychologe James Reason beschreibt diese Verkettung unterschiedlichster Faktoren, die einem Flugzeugunglück immer vorausgehen müssen, in seinem Swiss-Cheese-Model, das ihr ebenfalls im oben verlinkten Blog findet.

Anfang der Achtziger machte sich in der Luftfahrt die Idee breit, dass man die komplizierten Flugzeuge zwar durch Experten fliegen und warten lassen sollte, aber dass deren Expertenwissen nicht ausreichend ist, um auch die komplexe Luftfahrt als Ganzes zu verstehen und entsprechend zu reagieren. Man erkannte, dass die Idee, ein komplexes Umfeld von oben, durch einen Experten, kontrollieren zu lassen, ein Kardinalsfehler war, der an diesem Tag in Teneriffa viele Menschen das Leben kostete. Allerdings war damals zunächst nicht klar, wie man es anders machen könnte. Bis dato kannte man das althergebrachte System, in dem der eine kompetente Experte alle anderen steuert, ihnen sagt, was zu tun ist. Nach dem Unglück von Teneriffa verstand man jedoch relativ schnell, dass es im Prinzip nur eine einzige Instanz gibt, die in einem komplexen Umfeld erfolgreich agieren kann: das Team. Somit war das Unglück von Teneriffa die Geburtsstunde dessen, was die Luftfahrt Crew Ressource Management nennt. Man stellte fest, dass komplexe Umfelder unmöglich von einer einzelnen Person ganzheitlich verstanden und beherrscht werden können. Was man benötigte, war eine neue Form der Zusammenarbeit, der Führung, dem Umgang mit Fehlern und dem Prozess der Entscheidungsfindung. Nicht mehr und nicht weniger. Man implementierte Backup Behavior, Kommunikationsstandards, man akzeptierte, dass Fehler im komplexen Umfeldern nicht zu vermeiden sind und entschied sich deshalb Fehler als systemimmanent zu akzeptieren, um als Organisation aus den Fehlern des einzelnen zu lernen. Vor allem lernten Kapitäne recht schnell, dass sie mutige Crewmitglieder benötigen, die (im Gegensatz zum Co-Piloten in Teneriffa) ihre Gedanken und Bedenken teilen. Nein, noch nicht einmal Kapitäne sind in der Lage, Komplexe Systeme bis ins letzte Detail zu verstehen und zu durchschauen. Allein die Physiologie der Wahrnehmung macht ihnen hier einen deutlichen Strich durch die Rechnung. So verarbeitet unser Gehirn nur etwa fünf Prozent aller Sinneswahrnehmungen. Da ist man doch froh, wenn neben einem selbst jemand sitzt, der fünf weitere Prozent verarbeitet. In einem dynamischen, sich ständig ändernden Umfeld ist das noch immer nicht wirklich viel, aber wenigstens ein bisschen mehr. Als Nicht-Mathematiker darf ich mich zu der Aussage hinreißen lassen, dass man zu zweit immerhin eine doppelt so hohe Erfolgsquote hat!

So lernt die Luftfahrt seit vierzig Jahren immer weiter dazu. Der entsprechende Trainingsleitfaden wird stetig und aktuellen Ereignissen folgen weiterentwickelt, getreu dem Motto Inspect and Adapt. Ganz schön agil sag ich da als Scrum Master! Das wichtigste, was die Luftfahrt jedoch gelernt hat, ist den Wert eines jeden einzelnen Crew Members wahrzunehmen, weil jeder benötigt wird, um erfolgreich zu sein, der erfahrene Kapitän genauso wie die frisch ausgebildete Flugbegleiterin.

Um an dieser Stelle noch ein wenig tiefer einzutauchen, werde ich euch nächste Woche vom 06. Juli 2013 berichten, als auf dem Flughafen von San Francisco eine Boeing B777 der koreanischen Asiana heftig verunglückte, weil die Experten ganz vorne Fehler machten. Der Grund, weshalb dieser Unfall mit drei Toten nicht zu einer Katastrophe mit über 300 Toten wurde, war die Reaktion der Kabinenbesatzung, die in dieser extrem dynamischen Situation im richtigen Moment Verantwortung übernahm und als Team, das leistete, was ein einzelner Mensch, egal wie gut ausgebildet und wie erfahren, nicht zu leisten in der Lage gewesen wäre. Dieser Vorfall führte dazu, dass Flugbegleiter in Korea auch in der öffentlichen Wahrnehmung eine große Aufwertung erfahren haben. Aber dazu nächste Woche mehr. Für heute soll es das mit Flugzeugen gewesen sein.

Vom Flugzeug in die Welt des Big Business

Letzte Woche wurde ich in einem Gespräch gefragt, was denn für mich der wirkliche Unterschied zwischen traditionellen und agilen Organisationsstrukturen ist. Das war eine gute Frage und ich musste kurz nachdenken. Aber eigentlich ist es klar: das Menschenbild! Ich habe die Erfahrung gemacht, dass agile Strukturen ihr Humanvermögen, also den Wert ihrer Mitarbeiter, viel bewusster wahrnehmen. In agilen Strukturen kann ich nicht kontrollieren. Ich muss vertrauen. In agilen Strukturen versuche ich nicht, Höchstleistung durch maximalen Druck zu erzeugen, sondern indem ich alles daran setze, dass meine Mitarbeiter sich sicher und wohl fühlen, weil ich davon ausgehe, dass die Menschen in meinem Unternehmen bereitwillig ihr Bestes geben, weil es ihnen wichtig ist, sich einzubringen, zu gestalten und weil sie ein wertvoller Teil der großen Ganzen sein wollen. In agilen Strukturen haben Chefs erkannt, dass sie ohne ihre Teams nichts sind und werden deshalb automatischen zu dem, was man inzwischen Servant Leader nennt.

All jene unter euch, die jetzt darauf warten, dass ich anfange mit Glitzer-Konfetti um mich zu werfen, damit mich dann ein Einhorn abholt, sei gesagt, das ist keine Utopie. Es gibt immer mehr Unternehmen, die sich entschieden haben, anders zu sein. Es gibt immer mehr Chefs, die hochqualifizierte Mitarbeiter nicht mehr für teures Geld anheuern, um ihnen dann genau zu sagen, was zu tun ist, sondern diese Mitarbeiter in die Position bringen, ihr gesamtes Potenzial zu nutzen, indem sie ihnen Gestaltungsraum geben. Es gibt sie, diese Chefs, die die Sache mit dem Humanvermögen und der sozialen Verantwortung wirklich verstanden haben. Und dabei sind diese Chefs auch noch (wirtschaftlich) unfassbar erfolgreich. Ich möchte euch in diesem Zusammenhang Frederic Laloux’ Buch “Reinventing Organizations” ans Herz legen. Laloux stellt diese Unternehmen und ihre Mindsets vor und erläutert ihren Erfolg sehr kurzweilig und anschaulich (diese Werbung ist natürlich unbezahlt!).

Vielleicht eine Utopie, aber der Unterschied zwischen komplex und kompliziert bleibt trotzdem bestehen

Ich weiß, das alles hört sich für unsere Ohren manchmal ein wenig verrückt an. Sicher wird Agilität nicht alles lösen und es gibt auch schon die ersten, die post-agile Strukturen propagieren… Selbstverständlich darf im Dschungel der New Work jeder eine eigene Meinung haben. Und vielleicht ist das mit der Agilität ja auch völliger Quatsch. Was aber bleibt, ist der Unterschied zwischen kompliziert und komplex und an dem einen mit der Medizin für das andere rumzudoktern ist nicht zielführend. Es ist sogar dumm und in der Luftfahrt gefährlich. Wer erfolgreich sein will, muss wissen, mit was er es zu tun hat. Und sollte sich ein System doch eher als komplex herausstellen, gibt es nur eine Lösung: das Team, das Humanvermögen - um nicht von einer vielschichtigen Dynamik überrollt zu werden.

Natürlich darf man auch diesen Soft-Skill-Hokuspokus verteufeln und als nicht Performance-relevantes Beiwerk verstehen. Wir leben ja auch so alle zusammen, kommen auch bei der Arbeit miteinander klar und das läuft doch auch alles, irgendwie, schon immer… Ja, stimmt, das lief auch in der Luftfahrt vor 1977 irgendwie, allerdings offensichtlich nicht so gut. Man muss dem Menschen jedoch tatsächlich erst beibringen, sich in komplexen und dynamischen Situationen gemeinsam mit anderen zurecht zu finden. Von allein tut der Mensch das nicht. Ohne Schulung verhält sich der Mensch genauso, wie es sein Überleben über Jahrmillionen gesichert hat: er schweigt, passt sich an, ist ungeduldig, so stark fokussiert, dass er um sich herum manchmal gar nichts mehr wahrnimmt, er folgt dem Stärksten und Erfahrensten blind und wenn es eng wird, schlägt er entweder zu, oder läuft weg. Das hat sehr lange gut funktioniert. Damals war das Leben kompliziert und gefährlich. Heute ist es komplex und der Mensch muss lernen, sein Potenzial so zu nutzen, dass er auch weiterhin erfolgreich ist. Dass ein solcher Lernprozess erfolgreich sein kann, beweist uns die zivile Luftfahrt tagtäglich. Hier sind Soft Skill Schulungen gesetzlich vorgeschrieben und die Unfallstatistik zeigt, dass sie erfolgreich sind. Zwar ist bei etwa 80 Prozent aller Unfälle und Zwischenfälle in der zivilen Luftfahrt der Mensch dafür verantwortlich, dass es schief ging und geht. Das ist ja auch logisch: ein komplexes Umfeld kann nur durch Menschen, die im Team zusammenarbeiten, beherrscht werden. Und Menschen machen eben Fehler, auch im Team. Betrachtet man sich aber die Statistik der letzten vierzig Jahre, sieht man, dass die Unfälle in der zivilen Luftfahrt signifikant weniger wurden und werden, weil die agierenden Crews immer besser zusammenarbeiten, Backup Behaviour immer konsequenter nutzen. Denn genau das wird ihnen alle Jahre wieder in Schulungen vermittelt. In Hinblick auf die Sicherheit ist die Luftfahrt also immer erfolgreicher geworden. Klar geht es in eurem Arbeitsumfeld wahrscheinlich nicht unbedingt darum, zu fliegen. Aber glaubt mir, Erfolg ist Erfolg und in einem komplexen Umfeld sind es immer die gleichen Faktoren, die einen erfolgreich machen, auch wenn die Definition von Erfolg unter Umständen eine ganz andere ist. Nennt es Agile, nennt es Crew Ressource Management, von mir aus auch Horst oder Uschi… Gebt dem Kind euren ganz eigenen Namen. Orientiert euch an dem, was schon da ist, oder erfindet etwas Neues, das zu eurem Umfeld passt… Alles ganz egal! Aber werdet euch eures Humanvermögens bewusst, eures eigenen und dem eurer Mitarbeiter, Kollegen, Teammitglieder. Denn das ist der Schlüssel zum Erfolg.

Eure Constance

Über den Wolken…

Aerodynamik oder Zauberei? Auf jeden Fall komplex!