Systemische Fragen für mehr Leichtigkeit im Business-Alltag - Nicht nur für Führungskräfte und Projektmanager

Back to normal! Neulich bei der Arbeit

Bei mir gibt es in letzter Zeit im Job immer mehr Situationen, die sich wieder vorsichtig nach Normalität anfühlen. Die normalste Situation der letzten Woche war, als wir nach getaner Arbeit endlich mal wieder im Kollegenkreis zusammengesessen haben, um einen Feierabend-Sekt zu trinken und um dabei dies und das zu bequatschen. Mein Gott, war das mal wieder schön!

Dieser Austausch unter Kollegen dient nicht nur dem Zusammenhalt innerhalb des Teams, sondern hilft mir auch immer wieder, mein eigenes Repertoire an Lösungsstrategien für alle möglichen beruflichen Herausforderungen zu erweitern.

So haben wir also zusammengesessen und erzählt, was wir in den letzten Wochen und Monaten alles erlebt haben. Mir ist eine Situation im Kopf geblieben, in der Führung deutlich gefragt war. Ohne hier ins Detail gehen zu wollen, hat mich eine Kollegin erst sprachlos und dann wütend gemacht. Das typische “geht’s noch?” lag mir deutlich spürbar auf der Zunge und während ich so berichtete, spiegelte sich die identische Reaktion in den Augen meiner Zuhörer wieder. Als ich mit meinen Schilderungen am Ende war, kam schließlich die Frage wie ich mich in der Situation verhalten hätte. Ja, ganz einfach, anstatt (völlig zurecht) wütend zu reagieren, oder vielleicht etwas pädagogisch wertvoller, mitzuteilen, dass ich diese Situation nicht gut finde, habe ich die betreffende Kollegin einfach mal gefragt, wie sie denn glaube, dass ich diese Situation gerade erlebe und wie sie an meiner Stelle reagieren würde… Sie musste sich selbst eingestehen, dass das, was sie da grade getan hat, nicht gut war. Das selbst auszusprechen ist immer nachhaltiger, als es von jemand anderen gesagt zu bekommen und vor allem kostet es mich deutlich weniger Energie. Außerdem muss ich nicht aus der Hierarchie heraus tadeln, oder konstruktives Feedback geben, wie ich es lieber nenne!

“Du hast aber auch immer so Fragen…!” platzte es aus einer der Anwesenden heraus! Und ja, stimmt, ich hab da in der Tat immer so Fragen. Und diese Fragen machen mir das Leben an vielen Stellen leichter, weil diese Fragen einfach eine Menge Energie sparen und Situationen charmant lösen, die das Potenzial für sich im Kreis drehende Diskussionen haben.

Systemische Fragen als Geheimwaffe im Business-Alltag

Das erste Mal habe ich mich bewusst mit “so Fragen” im Rahmen meiner Ausbildung zum Mediator beschäftigt. Allerdings kann man systemische Fragen keineswegs nur im Rahmen von Mediationen, Coachings und Trainings einsetzen, sondern auch im ganz normalen Wahnsinn des Business-Alltags. Jeder kennt diese Situationen, egal ob in Meetings, Kundengesprächen oder Gesprächen mit Kollegen, in denen man sich eine gefühlte Ewigkeit im Kreis dreht und sich das Problem als schier unlösbar darstellt. Das passiert den besten Teams und den professionellsten Kommunikatoren. Jedoch haben die wirklich besten Kommunikatoren an dieser Stelle noch eine Geheimwaffe im Petto: systemische Fragen. Sie helfen, festgefahrene Situationen zu lösen und sorgen dafür, dass der Fragesteller auch noch die Gesprächsführung übernimmt. Denn wer fragt, führt!

Im Gegensatz zu anderen Fragearten geht es bei systemischen Fragen in erster Linie nicht darum, einen Zugewinn an Wissen zu erlangen, sondern vielmehr darum, sein Gegenüber zum Perspektivwechsel oder zum freien, kreativen Denken anzuregen.

Geheimwaffe mit Nebenwirkungen

Bei der Anwendung systemischer Fragen gilt es drei Aspekte zu bedenken, bzw. zu beachten:

1. Sobald ich damit beginne systemische Fragen zu stellen, übernehme ich automatisch die Gesprächsführung. Entspricht das nicht der Hierarchie innerhalb meines Teams oder meiner Organisation, darf darüber nachgedacht werden, mit dem Chef im Vorfeld Rücksprache zu halten und sich ggf. Rückendeckung zu holen.

2. Durch systemische Frage möchte ich eingefahrene Denkmuster auflösen. Deshalb sollte ich auch selbst ein hohes Maß an Flexibilität und Offenheit mitbringen. Hierzu ein sehr banales Beispiel aus meinen eigenen Versuchen, angemessen zu führen: Vor etwa einem Jahr habe ich mich sehr über einen Kollegen geärgert, weil er aus meiner Sicht völlig unnötig gegen eine total banale, aber für mich wichtige Regel verstoßen hat. Ich war wirklich wütend, weil ich sein Verhalten auch ein wenig als Angriff auf meine eigenen Autorität empfunden habe. Meine Standpauke war im Kopf schon zurechtgelegt. Da sich das Stellen von Fragen bei mir inzwischen schon halbwegs verselbstständigt hat, habe ich auch dieses Feedback-Gespräch mit einer Frage eingeleitet: “Was hat dich davon abgehalten, dich heute an Regel XY zu halten?” Die Antwort hat mich völlig aus dem Tritt gebracht! Ich hatte nicht damit gerechnet, dass eine Erklärung kommen könnte, die alles in ein Licht rückt, in dem ich diesen eklatanten Regelverstoß total nachvollziehen konnte. Ich war eine ganze Weile sprachlos und ich hasse es, sprachlos zu sein. Also, wer offene Fragen stellt, muss auch mit allen möglichen Antworten rechnen und dafür offen sein!

3. Systemische Fragen sollen zum nachdenken anregen. Deshalb muss ich meinem Gegenüber zum einen den Raum und die Zeit geben, sich zu reflektieren und zum anderen muss ich meine Fragen so stellen, dass mein Gegenüber sich nicht angegriffen fühlt. Eine wohlwollende und offene innere Haltung ist hierbei Grundvoraussetzung.

Systemische Fragen: ein Überblick

Innerhalb der systemischen Fragen gibt es unterschiedliche Arten von Fragen, die ich je nach Situation und Zielsetzung flexibel einsetzen kann. Hier ein kleiner Überblick über die wichtigsten Fragearten aus der Familie der systemischen Fragen:

• Möchte ich einen Perspektivwechseln erreichen, oder festgefahrene Denkmuster aufbrechen, stelle ich eine zirkuläre Frage, wie zum Beispiel: „Wie würde XY sich fühlen, wenn Sie ihm mit dieser Einstellung begegnen?“, oder „Versuchen Sie sich, einen externen Beobachter vorzustellen: wie würde dieser nicht involvierte Beobachter in dieser Situation reagieren?“.

• Stelle ich eine hohe, negativ behaftete Problemorientierung fest, können lösungsorientierte Fragen helfen, positives, lösungsorientiertes Denken anzuregen: „ Wie wurde in der Vergangenheit ein solches Problem gelöst?“, oder „Welche Faktoren sind für den Erfolg besonders wichtig?“.

• Hypothetische Fragen sind hilfreich, wenn eine besonders kreative Problemlösung angetriggert werden soll: „Wie würde die Lösung aussehen, wenn Sie ein unbegrenztes Budget hätten?“, oder „Was würden Sie machen, wenn Sie keine Angst davor hätten, zu scheitern?“.

• Möchte ich meinen Gegenüber dazu bringen, festgefahrenen Verhaltens- oder Denkensweisen zu reflektieren, sind Begründungsfragen hilfreich: „Welche Erfahrung liegt Ihrer aktuellen Meinung zugrunde?“, oder „Wie sicher sind Sie genau, dass dieses Problem auf diese Weise gelöst wird?“.

• Um die Angst vor einem bestimmten Problem zu relativieren, oder um Fortschritte zu veranschaulichen, dienen skalierende Fragen: „Wie beurteilen Sie das auf einer Skala von eins bis zehn?“, oder „Im Vergleich zu früheren Problemen im gleichen Bereich, wo würden Sie dieses Problem einordnen?“.

• Wenn ihr mutig seid, euer Gegenüber verblüffen und zum Nachdenken anregen möchtet, um eine Situation dadurch zu drehen, kannst du auch  paradoxe Fragen nutzen: „Was müssten Sie tun, damit Sie in jedem Fall scheitern?“, oder „Wie werden Sie den Kunden ganz sicher los?“. Vorsicht, hierbei ist es sinnvoll, den Gegenüber auf das kleine Gedankenexperiment vorzubereiten.

Nur Mut: einfach loslegen!

Welche Frageart für welche Situation am besten geeignet ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Insgesamt ist das immer abhängig vom Gesamtkontext und man darf an dieser Stelle durchaus spontan, flexibel und dem Bauchgefühl folgend vorgehen. Allerdings ist es dazu wichtig die Option systemischer Fragen in sein Bewusstsein zu implementieren und ab da ist es einfach nur Übung und Ausprobieren. Wie immer wird man in Situationen kommen, in welchen das mit den Fragen schon ganz gut funktioniert und manchmal wird es daneben gehen. Das ist Teil des Prozesses. Bei mir war es anfangs so, dass ich immer erst nach einer bestimmten Situation daran gedacht habe, dass ich diese Situation mit Hilfe von systemischen Fragen hätte viel einfacher, leichter, charmanter lösen können. Sollte es euch ebenfalls so ergehen, ist es sinnvoll, sich dann auch noch zu fragen, welche konkreten systemischen Fragen hilfreich gewesen wären. So rückt die Idee der systemischen Fragen immer deutlicher in unser Bewusstsein und wird irgendwann zum Selbstläufer. Also ran an den Speck und einfach loslegen!

Eure Constance

Offen für Neues

Perspektivwechsel und Kreativität mit Hilfe systemischer Fragen

Agil-hybride Wasserfälle und warum der Mensch dann doch immer macht was er will, oder was er fühlt

Über Komplexität und menschliche Grundbedürfnisse

Ich hoffe, Ihr hattet eine gute Woche. Meine war komplex und ereignisreich und ich habe das Bedürfnis, meine persönliche Quintessenz daraus mit euch zu teilen. Für all jene, die sich auf meinen Exkurs in die Welt der systemischen Fragen gefreut haben: keine Sorge, nur aufgeschoben, nicht aufgehoben.

Ja, was war los? Ich hatte die große Freude, endlich mal wieder im Lehrsaal stehen zu dürfen. Die Erkenntnis daraus ist und bleibt, dass das natürliche Habitat eines Trainers nicht der Schreibtisch sein kann. Aber abgesehen davon, hatte ich diese Woche auch wirklich großartige Teilnehmer, die mich nicht nur daran erinnert haben, warum ich Trainer geworden bin, sondern mir auch sehr deutlich vor Augen geführt haben, worauf es wirklich ankommt, wenn es darum geht, die Komplexität zu managen, die die Arbeitswelt so mit sich bringt. Liebe Grüße nach Leipzig! Ich freu mich schon darauf, euch am Donnerstag wiederzusehen.

Weil die Welt sich dreht und dreht und dreht

Nichts ist so gewiss wie der Wandel und in der Unternehmenswelt ist dieser Wandel sehr greifbar und allgegenwärtig. Was gestern noch der neuste heißeste Scheiß war, ist heute schon wieder Schnee von gestern und was morgen kommt, weiß man noch nicht, aber sicher wird es auch wieder einen ziemlich coolen Namen haben. Während eben noch alles “Lean” sein sollte, schreien heute alle nach Agilität, oder vielleicht dann doch schon “Hybrid”! Hört sich halbwegs klug an, oder?! Manchmal habe ich das Gefühl, dass zielgenaues “Slang Dropping” heutzutage eine der wichtigsten Kernkompetenzen für eine möglichst steile Karriere sein muss. Und natürlich hat jeder, der spontan zwischen Toilette und Kaffee-Küche eine Entscheidung trifft, ein agiles Mindset. Logisch, was auch sonst.

Die Frage, die mich umtreibt, ist, warum man das Rad gefühlt jedes Jahr neu erfinden muss. Das ist super anstrengend und mega verwirrend! Ich denke, viele Unternehmen nehmen wahr, dass das Umfeld, in dem sie agieren immer komplexer wird. Die Anforderungen steigen, die Konkurrenz wird härter. Dankenswerterweise entdecken immer mehr Unternehmen die Bedeutung des Faktors Mensch, ihr sogenanntes Humanvermögen und suchen nach Möglichkeiten und Strategien, dieses Humanvermögen bestmöglich für sich zu nutzen. Als Human Factors Trainer gebe ich dafür natürlich zwei Daumen hoch. Allerdings stellt sich mir die Frage, was der Mensch denn nun wirklich braucht. Und ich bin da leider sehr wenig hip, um nicht zu sagen ich bin altmodisch. Ich hänge noch immer in der altbekannten Maslowschen Bedürfnispyramide fest. -Weil es so einfach und einleuchtend ist.

Von der Maslowschen Bedürfnispyramide zu agilen Strukturen

Im Jahr 1943 veröffentlichte der US-amerikanische Sozialpsychologe Abraham Maslow seine Pyramide der Grundbedürfnisse. Auf der ersten Stufe stehen die physiologischen Grundbedürfnisse: Hunger, Durst, Schlafen, Sexualität. Wenn ich mir Essen und Trinken leisten kann, weil ich ein angemessenes Gehalt habe und Arbeitszeiten, die es mir ermöglichen ausreichend Schlaf zu bekommen, steht schon mal die Basis (mit freundlichen Grüßen vom Mindestlohn!). Aus dem Thema Sexualität und Büroromanzen halte ich mich in diesem Zusammenhang raus, obwohl ich einen Kollegen geheiratet habe!

Kommen wir also zu Stufe zwei, mein Sicherheitsbedürfnis. Unternehmen können eine Menge dazu beitragen, dass ihre Angestellten sich sicher, oder eben total verunsichert fühlen. Eine besonderen Verantwortung entfällt hier auf die Führungskräfte, die wiederum maßgeblich Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Ich erlebe es leider immer wieder, dass es Führungskräfte (sogar Topmanager) gibt, die glauben, Angst würde zu Höchstleistungen führen. Ich glaube ich wiederhole mich hier, aber ich kann es nicht oft genug sagen: wenn die Höchstleistung, die ich brauche, um als Unternehmen erfolgreich zu sein, sehr schnelles Laufen oder sehr kraftvolles Zuschlagen ist, dann ist das richtig. Benötigt mein Unternehmen jedoch kreative, bzw. kognitive Höchstleistung um erfolgreich zu sein, kann ich den Laden an dieser Stelle auch dicht machen. Unter Stress (und Angst macht sehr viel Stress) kann meine Großhirnrinde nicht arbeiten. Naturwissenschaftlicher Fakt und nicht wegzudiskutieren!

Auf zu Stufe drei, den sozialen Bedürfnissen. Weil ich mich zugehörig fühlen möchte, sind Unternehmen gut beraten, großen Wert auf funktionierende Teamstrukturen und teambildende Maßnahmen zu legen. Ich persönlich denke, dass das eine der großen Herausforderungen im Homeoffice ist. Der Coffee-Kitchen-Talk ist super wichtig für das Wir-Gefühl. Schwierig über Teamspeak oder Zoom, oder?

Wenn das Wir-Gefühl passt, dürfen wir schließlich auf der vierten Stufe weitermachen. Sind unsere sozialen Bedürfnisse befriedigt, dürstet es uns Menschen nach Wertschätzung, Respekt und Anerkennung. Liebe Chefs, das altbekannte Motto “nicht getadelt ist doch schon gelobt” greift hier nicht! Im Gegenteil Wirklich schwer ist das doch auch nicht. Ein kleiner Anfang ist, dass die Chefs damit anfangen, ihre Mitarbeiter bewusst wahrzunehmen und das Wahrgenommene dann auch anzusprechen: “Ich habe heute mitbekommen, wie geduldig und strukturiert Sie vorhin mit dem Kunden am Telefon gesprochen haben. Das hat mir sehr gut gefallen. Ich bin mir nicht sicher, ob ich selbst so ruhig geblieben wäre. Respekt!”. Kleines Konkretes Tool zum Üben: Steckt euch je nach Teamgröße ein bis vier Steinchen in die rechte Hosentasche. Bei jedem konkreten positiven Feedback dürft ihr ein Steinchen in die linke Hosentasche wandern lassen. Ziel ist es, dass am Ende des Tages alle Steinchen links sind. Es wird dazu führen, dass ihr eure Kollegen wohlwollend bewusst wahrnehmen. Eure Kollegen werden das als sehr positiv empfinden.

Stufe zwei, drei und vier fasst die von mir sehr geschätzte Harvard-Professorin Amy Edmondson als Psychological Safety zusammen, die Basis für das, was sie als Lernende Organisation bezeichnet. Ihr seht, es ist immer der gleiche alte Kram in neuen Kleidern. Den Menschen wird keiner neu erfinden. Der ist einfach so wie er ist und das ist auch gut so.

Gut, zurück zu Maslow: wenn ihr es geschafft habt, diese ersten vier Stufen als feste Basis zu implementieren, dann dürft ihr vorsichtig anfangen, an Ideen wie Agilität zu denken. Stufe fünf der Maslowschen Bedürfnispyramide ist schließlich die kreative Selbstverwirklichung und Persönlichkeitsentfaltung. Genau hierbei sollen agile Methoden oder Strukturen den Menschen unterstützen.

Ich persönlich finde Agilität äußerst spannend und faszinierend. Ich denke sogar darüber nach, auch noch mal eine Ausbildung zum agilen Coach zu machen. Aber ich glaube nicht, dass Agilität ein Allheilmittel ist. Es gibt einige wirklich großartige agile Methoden, die Menschen toll bei ihrer Arbeit unterstützen können, ihnen Struktur und Freiraum für Kreativität schaffen. Aber eine agile Transformation löst per se keine Probleme. Im Gegenteil: Wenn die Basis nicht passt, hat eine solche Transformation das Potenzial, sogar mehr Probleme zu schaffen, als zu lösen.

Über agile Mindsets, agile Strukturen und warum Menschen keine Computer sind

Allein wenn wir uns vor Augen führen, dass Agilität ursprünglich mal eine kluge Strategie zur Softwareentwicklung war, die plötzlich zur Managementmethode wurde, muss doch klar sein, dass man hier mit sehr offenem Geist und einiger Vorsicht zu Werke schreiten sollte, denn Menschen sind keine Softwareprogramme. Menschen sind deutlich komplexer. Die Grundidee von Agilität als Managementmethode ist, den Menschen Raum zu schaffen, sich eigenverantwortlich und selbstständig zu organisieren, um schließlich Höchstleistung zu erbringen. Bis hierher klatscht der Human Factors Trainer laut Beifall. Allerdings hat Agilität an dieser Stelle einen nicht unbedeutenden blinden Fleck: zwar sind Verantwortung und Mitgestaltung wichtige Komponenten für Zufriedenheit und Selbstverwirklichung (wir sind bei Stufe fünf!). Allerdings setzt Maslow hier voraus, dass der Mensch sein Maß an Verantwortung selbst wählen darf. Agilität zwingt zur Eigenverantwortung. Dieser Zwang kann leicht zu Verunsicherung führen, besonders bei all jenen, die eigentlich gar nicht so viel Verantwortung übernehmen möchten, die lieber einen Chef haben, der zwar sagt, wo es lang geht, der aber auch die Verantwortung dafür übernimmt. Zack bricht uns die Basis unserer Pyramide weg. Das war es dann auch erstmal mit kreativen Höchstleistungen.

Nun ist guter Rat teuer, denn wenn ich im Training letzte Woche mal wieder an eines sehr deutlich erinnert wurde, dann daran, dass Menschen unterschiedlich sind, unterschiedliche Bedürfnisse haben, was ja auch gut und richtig so ist. Nein, wir sind keine Computer oder berechenbare Softwaresysteme. Menschen sind komplex wie die Welt, die sie umgibt. Aus diesem Grund sind gerade in Strukturen, in denen man Führung auflöst, meiner Meinung nach ganz besonders die Führungskräfte gefragt. Gefragt ist eine neue Form der Führung, in der ich nicht mehr die abschließende Entscheidung treffe, oder sage in welche Richtung es geht. Viel mehr sind es meine Aufgaben, darauf zu achten, dass die Basisbedürfnisse meiner Mitarbeiter gestillt sind und dass ich diejenigen Mitarbeiter erkenne und unterstütze, die gar nicht so viel Verantwortung übernehmen möchten oder noch eine Extraportion Sicherheit benötigen, denn auch diese Mitarbeiter stellen sich häufig als besonders wertvolle Ressource für das Team heraus. Vielleicht ist man dann auf einem hybriden Weg unterwegs, was meiner Meinung nach jedoch viel agiler ist, als auf Teufel komm raus Strukturen um deren selbst Zweck einzuführen, um auf dem Papier agil, oder was auch immer zu sein. Man darf eben denn Sinn und Zweck seines Handelns nicht vergessen: es geht darum, den Menschen als Schlüssel zum Erfolg die bestmöglichen Voraussetzungen zu schaffen. Das geht eben nur über Maslows Pyramide und ganz unter uns, es gibt auch traditionell hierarchische Strukturen, die es schaffen, ihren Mitarbeitern genügend Raum für Eigenverantwortung und Selbstverwirklichung zu schaffen. Vielleicht hat man in diesen Strukturen ja auch ein agiles Mindset, ohne auf dem Papier agil zu sein.

Ich betrachte Wirtschaftsorganisationen gerne als lebendige Konstrukte, die komplex und einzigartig sind und die besonders flexiblen und besonders lebendigen unter ihnen schaffen es, innerhalb kürzester Zeit auf die sie umgebende Komplexität zu reagieren. Erfolg hat hierbei weniger mit den Organigrammen, sondern viel mehr mit der Unternehmenskultur zu tun. Wenn ein agiles Mindset das ist, was es braucht, um den Mut aufzubringen, seinen Mitarbeitern Raum zu geben und zu vertrauen und wenn es agile Methoden sind, die diesen Mitarbeitern den Rahmen für ihr Tun geben, ist das doch ganz wunderbar. Wenn Unternehmen zu diesem Zweck etwas anderes für sich gefunden haben, ist das genau so gut. Es ist der Mensch, der im Zentrum all unserer Mühen stehen sollte.

Das Kernthema meiner Schulung in der letzten Woche war übrigens “Komplexität managen”! Darum geht es, nicht mehr und nicht weniger. Und ich persönlich glaube, dass die Welt nach Corona vielleicht noch etwas komplexer und der Druck auf Unternehmen, um zu überleben, noch etwas größer werden wird. Aber Manager, die gebetsmühlenartig Horrorszenarien zeichnen, werden sich schwer tun, erfolgreich aus der Krise hervorzugehen. Vielmehr werden es diejenigen Unternehmen und Organisationen sein, die es, obwohl die Welt um sie grade im Chaos liegt, schaffen, ihren Mitarbeitern das Gefühl von Sicherheit und Zugehörigkeit zu vermitteln.

Eure Constance

Agilität als Mangementmethode

Ein großes Geschenk oder doch die Büchse der Pandora?

Wie Kapitäne Flugzeugabstürze verhindert haben und was Führungskräfte daraus lernen können

Human Factors Training in der Luftfahrt

Wer meinen Blog mitverfolgt, kann sich vielleicht noch an Kapitän van Zanten erinnern, den ich euch am 23. April kurz vorgestellt habe. Kapitän van Zanten hat recht normale menschliche Verhaltensweisen gezeigt und hat damit 1977 eine Flugzeugkatastrophe verursacht, die 583 Menschen das Leben gekostet hat. Dieses Unglück auf dem Flughafen von Teneriffa hat eine ganze Industrie zum Nachdenken gebracht. Plötzlich hat man festgestellt, dass es nicht ausreicht, Flugzeugtechnik besser und verlässlicher zu machen, damit Fliegen sicherer wird: die Geburtsstunde des Crew Ressource Management oder Human Factors Training. Inhaltlich befassen sich diese für alle Besatzungsmitglieder verpflichtenden Schulungen mit allem, was die Soft-Skill-Charta so mit sich bringt: Kommunikation, Konfliktmanagement, Teammanagement, Führung (und geführt werden!), analytische Entscheidungsfindung, Stressmanagement, Wahrnehmung, Resilienz, Feedback, Fehlermanagement, kulturelle Unterschiedlichkeit, um nur einige zu nennen. Aber im Prinzip kann man das alles unter dem Thema Sicherheitskultur zusammenfassen: Wie gehe ich mit mir selbst um und wie agiere ich im Team, um erfolgreich von A nach B zu kommen. Die Definition von Erfolg ist in diesem Fall, dass keiner verletzt wird oder gar stirbt.

Seit Teneriffa hat sich die Luftfahrt in diesem Bereich rasant weiterentwickelt und fliegen ist tatsächlich immer sicherer geworden. Hierbei lernt die Luftfahrt vor allem aus ihren Fehlern, den großen Unglücken, aber auch den kleinen Zwischenfällen, weshalb eine transparente Fehlerkultur sogar eine behördliche Vorschrift ist. Sie stellt die Grundlage der Weiterentwicklung dar.

Resilienz als neue Perspektive

Das Thema Resilienz ist eines der jüngsten Themen des Trainingsleitfadens der Luftfahrt. Betrachtet man Weiterentwicklung und Lernen aus einer “resilienten Perspektive”, dann lernt man auch durch Erfolge, nicht nur durch Fehler. Und weil es so viel schöner ist, über gerettete Leben zu berichten, als über Tote, möchte ich mir gemeinsam mit euch in den nächsten Minuten zwei ganz besondere Kapitäne anschauen, die durch ihre Art der Führung, ihr Teammanagement, hauptverantwortlich für die Rettung einiger hundert Menschenleben waren. Selbstverständlich schauen wir uns dann im Anschluss an, was jede Führungskraft von diesen beiden Herren lernen kann. Egal ob im Flugzeug, am Schreibtisch, im OP oder im Verkauf, wir alle haben gemein, dass wir Menschen sind, so, wie die Evolution uns hervorgebracht hat. Am Ende sind es immer sehr ähnliche Faktoren, die uns erfolgreich machen, in dem was wir tun. Es ist lediglich unsere Definition von Erfolg, die uns unterscheidet.

Sioux City oder wie Hollywood-Helden entstehen

Für unser erstes Beispiel herausragender Führung gehen wir zurück zum 19. Juli 1989 (also etwa 13 Jahre nach Kapitän van Zanten). Wir befinden uns an Bord einer DC10 der United Airlines auf dem Weg von Denver nach Philadelphia. Alles geht seinen normalen Weg. Es fällt nur auf, dass besonders viele Familien mit Kindern an Bord sind. United bot zu dieser Zeit ein spezielles Familienprogramm an. Aber zurück zu unserem Flug: alles läuft recht unspektakulär ab, bis es plötzlich knallt und ab diesem Moment fliegt der Flieger irgendwie anders. Jedem ist klar, dass ein Problem vorliegen muss. Die Ernsthaftigkeit dieses Problems ahnt zu diesem Zeitpunkt neben der Besatzung aber höchsten einer der Passagiere. Dazu gleich mehr.

Im Cockpit stellen die Piloten kurz nach dem Knall fest, dass alle drei Hydrauliksysteme ausgefallen sind und der Flieger aus diesem Grund nicht mehr steuerbar ist. Auf ein solches Problem wurden Piloten im Training nicht vorbereit, weil man es schlicht und ergreifend für unmöglich hielt, dass alle drei unabhängigen Systeme (man braucht nur eins zum steuern, Nummer zwei und drei wurden als Redundanz eingebaut) gleichzeitig ausfallen könnten. An diesem Tag ist es aber passiert. Ursächlich war eines der Fanlaufräder eines Triebwerks, welches brach und dessen Fragmente die Leitungen aller drei Hydrauliksysteme durchschlugen.

So sitzt jetzt also unser Kapitän Alfred, oder kurz Al Haynes am Steuer eines nicht mehr steuerbaren Flugzeuges. Das ist ziemlich ernst. Eine Flugbegleiterin kommt nach vorne und sagt, einer der Passagiere hätte sie angesprochen. Er sei DC10 Fluglehrer und er glaube es gebe ein Problem, bei dem er vielleicht behilflich sein könne.

Es ist mehr als ungewöhnlich, dass Kapitäne in derartigen Notfallsituationen Passagiere ins Cockpit lassen. Allerdings ist Kapitän Haynes klar, dass er jede nur erdenkliche Ressource nutzen muss, um eine realistische Überlebenschance zu wahren. So waren sie also schließlich zu viert im Cockpit, Kapitän Haynes, sein erster Offizier und sein Flugingenieur und der fremde Fluglehrer. Gemeinsam hat man schließlich eine Möglichkeit gefunden, das Flugzeug mittels Triebwerksschub zu steuern: rechts mehr Gas für eine Linkskurve, links mehr Gas für ein Rechtskurve. Hört sich einfach an, ist aber extrem schwer. Trotzdem gelingt es diesem Team, den Flieger auf dem Flughafen vor Sioux City zu landen. Bei der Landung bricht der Flieger in zwei Teile. 110 Passagiere und eine Flugbegleiterin sterben. 185 Menschen überleben. Warum Kapitän Haynes als Held gefeiert wurde und Hollywood die Ereignisse dieses Fluges unter dem Namen “Katastrophenflug 232” verfilmt hat (mit Charlton Heston als Kapitän Hayney)? Nach dem Unglück versuchten viele Piloten, unter ihnen auch Werkspiloten des Flugzeugherstellers, im Flugsimulator diese beschädigte DC10 zu landen. Alle ohne Erfolg. An diesem Tag wurden die 185 Menschenleben nicht durch das fliegerische Können eines Piloten, sondern durch das außergewöhnliche Teammanagement von Kapitän Haynes gerettet. Nur so waren alle Beteiligten in der Lage, ihr volles Potenzial einzubringen.

Kapitän Haynes ist im September letzten Jahres im Alter von 87 Jahren verstorben. Nach diesem 19. Juli 1989 erzählte er, dass es seine ersten Crew Ressource Management oder Human Factors Schulungen waren, durch die er begriffen hat, dass er nicht alles besser kann, nur weil er der Chef ist. Er hat verstanden, dass Chef-Sein bedeutet, alle Ressourcen seines Teams zu nutzen, um erfolgreich zu sein. An diesem einen Tag hat er sich sogar dazu entschieden, auch einen seiner Passagiere als wertvolle Ressource zu sehen.

Liebe Führungskräfte macht nicht den Fehler euch überlegen zu fühlen und zu glauben, ihr könntet oder wüsstet etwas besser, nur weil ihr Chef seid. Nehmt euch lieber hier und da bewusst Zeit, um das Potenzial eurer Mitarbeiter wahrzunehmen, traut ihnen etwas zu und fördert sie. Kapitän Haynes hatte den Mut, genau das zu tun. Belohnt wurde er mit 30 Jahren mehr Lebenszeit! -und einem Hollywood-Film! Aber was ist schon Hollywood?

Wenn Bauchgefühl den Computer schlägt

Für unser zweites Beispiel überspringen wir jetzt gute 20 Jahre Luftfahrtgeschichte. Wir schreiben den 4. November 2010 und befinden uns gemeinsam mit Kapitän Richard De Crespigny und seiner Besatzung an Bord des fast nagelneuen Airbus A380 der Quantas auf dem Weg von Singapur nach Sidney. Neben den 440 Passagieren, befindet sich eine 29 köpfige Besatzung an Bord. Das sind zwei mehr als auf anderen Flügen, weil Kapitän De Crespigny an diesem Tag eine Überprüfung hatte, in Rahmen derer sich ein sogenannter Check-Kapitän die Arbeit des Kapitäns anschaut und beurteilt. Interessanterweise werden auch Check-Kapitäne regelmäßig überprüft und auch das ist auf dem heutigen Flug nach Sydney der Fall. Der Kapitän, der Kapitän De Crespigny überprüft, wird dabei überprüft, ob er sein Überprüfung auch gut und richtig macht. Man kann sich vorstellen, was da im Cockpit los war: eine doppelte Überprüfungssituation und Hierarchiestrukturen, die leicht bedrohlich wirken können. Als Co-Pilot oder Erster Offizier würde ich auf dieser Reise versuchen nicht weiter aufzufallen.

Wie dem auch sei, die Geballte Kompetenz güldener Schulterklappen hebt also in einem riesigen Vogel aus Stahl ab gen Sydney. Bereits kurz nach dem Start gibt es einen lauten Knall und auf einen Schlag geht im Cockpit die zwanzigfache Menge an Fehlermeldungen ein, die normalerweise im Rahmen von Notfallsimulationen geübt werden. Das ist heftig!

In der Luftfahrt gibt es die Regel, dass in Notfällen immer sofort, nur und ausschließlich der Kapitän, des jeweiligen Fluges die absolute Entscheidungsgewalt hat, auch wenn sich höherrangige Piloten mit im Cockpit befinden. Die herausragende Führungsleistung der beiden überprüfenden Kapitäne war, dass sie sich sofort unterordneten und Kapitän De Crespigny so den Raum hatte, den er brauchte, um frei und bestmöglich agieren zu können. Mal ehrlich liebe Führungskräfte, gebt ihr euren Leuten genügend Raum, um sich entfalten zu können? Ohne Freiraum keine High Performance!

Zurück zu Kapitän De Crespigny und seinen Kollegen und all diesen Fehlermeldungen und Systemausfällen: Unser Kapitän unterbricht schließlich das Fehlermeldungs-Referat seines Co-Piloten, weil es ihm nicht helfe, zu hören, was alles nicht funktioniere (die Liste war sehr, sehr, sehr lang). Er müsse jetzt wissen was funktioniere, damit man sehen könne, womit man noch arbeiten (sprich fliegen) kann. Gemeinsam erarbeiten die Männer Möglichkeiten, dieses riesige Flugzeug zu steuern und entscheiden nach Singapur zurück zu fliegen. Die beiden Check-Kapitäne errechnen schließlich mittels Computer die Landedaten, die sicher stellen sollen, dass der Flieger im Anflug schnell genug ist, um keinen Strömungsabriss zu erleiden, dabei aber trotzdem langsam genug um vor dem Ende der Landebahn zum Stehen zu kommen. Schließlich geben sie die Zahlen an ihre Kollegen weiter.

Einen kurzen Moment später ergreift der Co-Pilot, das kleinste Licht im Schatten der Hierarchie-Sterne, das Wort und teilt mit, dass er glaube, dass die Zahlen, die die beiden Check-Kapitäne mittels eines dafür produzierten Computerprogramms errechnet haben, falsch sein müssten. Lebensmüde oder größenwahnsinnig könnte man sich da fragen. Aber Fakt war, dass der Co-Pilot recht hatte. Der Computer hat falsche Zahlen ausgeworfen, die zu einer Katastrophe geführt hätten. Kapitän De Crespigny beriet sich mit seinen Kollegen und vertraute schließlich seinem Co-Piloten. Die Landedaten wurden angepasst und der Flieger konnte sicher in Singapur landen, 469 Menschen waren gesund und unverletzt!

Kapitän De Crespigny wurde zurecht als Held gefeiert, auch wenn er recht bescheiden erklärte, dass das einfach nur eine guten Teamleistung war, in der man mehrere Gehirne zu einem verschmolzen habe. Aber Fakt ist, das hat nur funktioniert, weil Kapitän De Crespigny eine Arbeitsatmosphäre geschaffen hat, die dafür gesorgt hat, dass jeder im Team, auch der Co-Pilot das Gefühl fachlicher Gleichberechtigung hatte. Zudem hatte der Co-Pilot durch seinen Vorgesetzten das Gefühl der Psychologischen Sicherheit (kleiner Seitenhieb auf die Harvard-Professorin Amy C. Edmondson), das er benötigte, um seine Zweifel frei aussprechen zu können.

Liebe Führungskräfte, haben eure Leute das Vertrauen und die Sicherheit, die sie benötigen, um euch im Zweifelsfall vor einem großen Fehler zu bewahren? Als ich vor Jahren Purser, sprich Kabinenchef, wurde, war das die Frage, die mich vor, während und nach jedem Flug sehr intensiv beschäftigt hat. Sie beschäftigt mich bis heute. Ich finde jede Führungskraft ist gut beraten, sich darüber immer mal wieder Gedanken zu machen.

Puh, das war jetzt viel Luftfahrt und viel Technik. Aber ich hoffe, ich konnte euch mit diesem kleinen Exkurs zwei wirklich besondere Männer näher bringen, die vor allem eines eint: Das Wissen um und das Vertrauen auf die Fähigkeiten ihrer Leute, gepaart mit einer realistischen Bescheidenheit bezüglich der eigenen Fähigkeiten! Sie sind oder waren Führungskräfte, aber sie sind weder Superman, noch Gott! Ihnen war in absoluten Hochstresssituationen bewusst, dass zwei ihrer wertvollsten Trümpfe das Können und das Wissen ihrer Mitarbeiter waren. Ein verdammtes Erfolgsrezept meine Damen und Herren Führungskräfte!

Das war’s für heute. Ich wünsche euch einen sonnigen Sonntag und wer noch nicht genug von mir hat, darf gerne mal bei den Blogrebellen vorbei schauen. Über diesen Kanal wurde letzte Woche ein Artikel von mir veröffentlicht, in dem ich mich mit einem absoluten Herzensthema auseinandersetze! Hier der Link!

Eure Constance

Über den Wolken… lalalala…

Weil eigentlich nur Fliegen schöner ist!